А.В. Зимовец
Мезоинновационные риски как фактор развития региона
Монография. Таганрог: Издательство Ступина А.Н., 2009.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

2. Разработка комплексного механизма принятия решений в политике управления рисками мезорегиона

2.2. Применение системы карт риск-менеджмента в политике управления рисками

Механизм целепологания в функционировании любого конкретного предприятия определяет задачи, которые могут быть различны, а часто зависят от текущих предпочтений его владельцев или иных заинтересованных лиц[75]. Такие цели весьма разнообразны – это захват новых рынков и расширение номенклатуры, увеличение объема продукции или услуг и максимизация прибыли, максимизация свободного времени работника при заданном уровне дохода и т.д.

Несмотря на многообразие и противоречивость возможных критериев деятельности, в качестве их обобщения можно пытаться рассматривать понимаемую лицами, принимающими решения (ЛПР), эффективность. С рассматриваемой позиции, экономический эффект, приносимый деятельностью предприятия, рассчитывается с учетом формирующихся предпочтений и ведущих факторов: коэффициент, корректирующий величину потоков ценностей, индуцируемых портфелем предприятия, принимается, исходя из ставки дисконтирования, в той или иной степени учитывающей эти факторы (время, характер альтернатив, неопределенность, ликвидность и др.), например, в виде премий за риск и им подобных.

Разработка положения о целесообразном управлении капиталом предприятия, снижение и отклонение неблагоприятных рисков и угроз при принятии непопулярных решений или нежелательных воздействий внешней среды позволит выявить экономическую сущность промышленного предприятия, и будет способствовать процессу принятия эффективных управленческих решений на всех уровнях организации производства. Поэтому, чем интенсивнее процесс принятия решений, чем больше и быстрее оборот финансовых источников предприятия, тем актуальнее проблема организационно-экономического управления рисками предприятия на всех этапах его деятельности.

Периодичность принятия экономических решений связана с продолжительностью оборота средств, так как наиболее эффективное перераспределение ресурсов возможно лишь на некоторых определенных стадиях оборота в зависимости от ликвидности и технологии. Отраслевая принадлежность предприятия является признаком связанной формы капитала, и требование рациональности поведения состоит в том, что лица, принимающие решения должны постоянно принимать во внимание альтернативы его использования. Поэтому, чем короче срок оборачиваемости средств, тем чаще возникает проблема их оценки для альтернативного использования, и тем чаще возникает риск принятия неоптимальных решений.

Совокупное действие всех, и каждого в отдельности, факторов неопределенности, проявляющихся в экономической сфере по отношению к предприятию, оказывает влияние на формирование и поведение тех величин, которые представляют значения критериев эффективности управления капиталом. Подразумевается, что понятие эффективности деятельности рынка вполне соответствует традиционному техническому анализу, краеугольным камнем которого, по мнению Г.М. Колпаковой является аксиома[76]: «Движение рынка учитывает все». Как подчеркивает автор, люди, использующие технический анализ, живут в реальном мире и четко представляют, что рост и спад цены вызывается определенными фундаментальными причинами, но в то же время они не считают, что эти причины нужно знать, напротив, они стараются с помощью различных инструментов изучить графики движений рынка, предполагая, что в них уже заложены все "физические" факторы. Данное предположение относительно справедливо лишь для развитых рынков; в России, например, рынок часто неэффективен и подвержен влиянию единичных сделок и участников.

Всевозможные производственные, кредитные и технические риски, с которыми сталкивается любое предприятие, играют существенную роль лишь тогда, когда они влияют на эффективность его работы; в конечном итоге эти риски учитываются в сложном риске эффективности и могут усиливать или взаимно погашать друг друга. С другой стороны, если рынок в той или иной степени эффективен, информация или ее отсутствие воздействует на предпочтения экономических агентов, и через них на поведение. Индикаторы эффективности, в том числе рыночные нормы прибыльности или доходности, движутся соответственно. Неэффективность рынка означает несущественность информации и неопределенности для экономических агентов, поэтому все вышеизложенное остается в силе и в этом случае, и позволяет рассматривать портфельный риск предприятия как суперпозицию экономических рисков, их результирующее проявление.

На основе изложенных рассуждений можно сделать вывод об актуальности управления финансовыми активами предприятия как составляющей управления экономическими рисками предприятия в целом. Тем более, что риск является неотъемлемым атрибутом, новаторской, инновационной экономической деятельности, и в большей части свойственен крупным предприятиям[77]. С другой стороны, различные производственные, финансовые и прочие особенности предприятий находят свое отражение в специфике их работы, выпускаемой продукции, способах «выживания» на рынке, и д.р. В связи с этим для последующего анализа логично определить типичные характеристики предполагаемого для анализа предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками на всех этапах деятельности предприятия, специалистам службы риск-менеджмента, следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба. В качестве таких параметров, возможно, использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Составление базы данных рисков – популярный метод оценки риска[78]. От интервью с каждой рабочей группой, до каталогизации основных продуктов и процессов с выпиской специфических для каждого подразделения рисков. В ходе поисков общих рисков, системы риск-менеджмента генерируют при помощи данной базы данных необходимые отчеты. Данный подход используют многие аудиторские фирмы, которые называют это «составлением профиля риска» и включают в качестве отдельного компонента в системы управления предприятием. Этот процесс также предпочитают риск-менеджеры из страховой отрасли, которые используют базы данных для сортировки и получения информации по физическим и финансовым активам и группам активов. Конечным результатом является каталог активов и связанные с ними основные риски.

Более прогрессивные риск-менеджеры включают потенциальную упущенную выгоду для каждого из видов активов. Например, стоимость производственного предприятия может быть равна стоимости замены оборудования, либо включать в эту сумму, упущенную прибыль от невыпущенной продукции. Одним из решений, выполненных по данной схеме, была применяемая в основном в банковской отрасли идея создания базы данных, куда записывались бы все случаи потерь.

Защитники такой системы утверждают, что подобная база данных позволяет в кратчайшие сроки выявить риски и управлять ими. С другой стороны, базы данных по потерям содержат информацию лишь о прошедших событиях, и обычно не содержат ничего, кроме данных о потерях, что делает их неважным инструментом для оценки рисков в том случае, когда необходима дополнительная информация, или данные о таких деталях, как репутация организации или человеческие ресурсы.

Все решения на основе баз данных требуют как больших объемов информации, так и не меньших затрат времени – серьезная проблема при первоначальном контакте с консультантом. Кроме того, на поддержку баз данных также требуется значительное время, так как они очень быстро устаревают в постоянно меняющейся среде ведения бизнеса.

Одним из недостатков такой системы является тот факт, что огромная масса данных может оказаться слишком большой для того, чтобы принять адекватное решение, хотя в то же время обилие информации позволяет детализировать бизнес-процессы и повышать тем самым точность управления мелкими подразделениями компании. Некоторые программные продукты помогают подытожить эти детализированные данные, и вывести общую подверженность данных видов активов рискам. Проверяющим, правда, следует следить за тем, чтобы такое программное обеспечение использовало надежные и точные средства анализа рисков, а не делало вид, что оно что-то анализирует. Если добавить в качестве ограничителя на запись в базу данных значимость рисков, то это также может помочь аудиторам и менеджменту не увязнуть в деталях. С другой стороны, возникает вопрос о том, какие риски на самом деле значимы, и в данном случае необходимо мнение профессионала.

Алгоритм, как последовательность шагов, обычно использует для получения результата логику и математику. Если алгоритм решает одну проблему, он может быть применен также в аналогичных ситуациях. Алгоритмы в деле оценки риска обычно подразумевают приложение уравнения к каждой из структур организации с целью расчета уровня риска. Эти уравнения строятся как с учетом факторов риска, так и с учетом измеренных уровней риска в отношении каждого фактора. Факторы риска – наблюдаемые и могущие быть измеренными индикаторы наличия риска. Например, «время, прошедшее с последней проверки» – один из основных факторов риска, отражающих устаревание систем контроля со временем.

Выбирая несколько основных факторов и измеряя риск в каждом структурном подразделении организации, можно создать рисковую модель, которая объединяет и сортирует по важности риски в каждом отделе компании. Опыт показывает, что модель лучше работает при использовании от четырех до семи факторов[79]. Некоторые модели используют веса для различения относительной важности той или иной группы факторов; другие – считают веса равными.

Удачно разработанные алгоритмы используют как статичные, так и динамичные факторы риска. Статичные факторы являются устойчивыми на протяжении некоторого периода времени и представляют собой, например, запасы ресурсов или прибыль. Таким образом, статичные факторы не являют напрямую индикаторами риска.

Динамичные факторы риска олицетворяют собой нестабильные по времени условия, и поэтому требуют постоянного наблюдения. Различия в действии, объеме, скорости в таких вещах как число продаж, время, требуемое клиенту для дозвона через call-центр, число доставок товара в день – типичные динамично меняющиеся факторы. Анализ рисков, использующий динамичные факторы риска, ищет источники и причины риска, извлекая их из неопределенности, волатильности, сложности или опасной природы рассматриваемых бизнес-процессов или подразделений компании. Динамичный фактор риска означает существование источника риска определенного типа в определенной деятельности в определенный момент времени. Чтобы обнаружить общую направленность в риске, динамичные факторы за определенный период времени должны быть измерены и проанализированы. В использовании алгоритмов выявления и оценки рисков есть много достоинств.

Модели рисков предлагают золотую середину между детальной информацией, собираемой при помощи баз данных и стратегическим процессом рассматриваемой ниже матричной методики. В отличие от подхода, использующего базы данных, модели рисков особенно эффективны в период роста и изменения организации. Если алгоритм создан, а его результаты перепроверены, формулу можно применить как к новым бизнес-процессам, так и существующим.

Предположения, на которых основаны оценки уровня рисков, также поддаются внятному анализу и могут быть легко объяснены, так как базируются на математических зависимостях. При этом процедура сбора данных не займет много времени и ресурсов компании, как, впрочем, и поддержка. Алгоритмизованные модели рисков зачастую могут работать с электронными таблицами, что намного легче освоить сотрудникам, привыкшим к сложностям разнообразных продуктов, работающих с базами данных. Конечно, подбор модели рисков путем алгоритмизации бизнес-процессов может столкнуться с определенными сложностями.

Во-первых, для построения такой системы всей команде разработчиков необходимы обширные деловые знания, и не всегда такими знаниями обладают, например, господа из службы внутреннего контроля. Факторы риска, на которых строятся подобные системы, часто базируются на списке, разработанном еще в начале восьмидесятых. Использование устаревших факторов может привести к тому, что система пропустит действительно значительные риски, и виноваты в этом будут только разработчики.

Специалисты, занимающиеся стратегическим планированием, и высший менеджмент обычно отдают предпочтение изображению матрицы, во-первых – из-за того, что матрица имеет дело с решениями на самом высшем уровне, а во-вторых, потому что она позволяет наблюдать графическое изображение ситуации. Матрица изображает подразделения организации по оси абсцисс, и некоторое количество рисков по оси ординат.

Число рисков обычно колеблется от 12 до 16, хотя известны и упрощенные модели, позволяющие учитывать только четыре вида вероятностных риска[80]. Эксперты, осуществляющие проверку и оценку каждого бизнес-подразделения предприятия по каждому из видов рисков, отображают результаты в клетках матрицы. В каждой соответствующей клетке этой матрицы, представлена своя характеристика риска или группы рисков: зеленый цвет – для низкого уровня риска, желтый – для среднего риска, красный – для высокой вероятности угроз и белый – для «неприемлемого» риска.

Таким образом, каждое бизнес-подразделение может создать собственную матрицу с теми же рисками, и применить их к рабочим группам подразделения. Эти оценки могут объединяться с общим отчетом, чтобы создать как можно более полную матрицу вероятностных рисков предприятия. Одним из достоинств матричного подхода является его простота, гибкость и быстрота применения. Кроме того, ее легко представить в трех измерениях, если каждую из клеток раскрыть при помощи полученного более подробного отчета из подразделения. И, хотя прокомментировать полученное изображение может оказаться сложнее, чем в других случаях, графическое отображение рисков оказывает огромное влияние на восприятие, например, скопления красных клеток, достаточно ярко характеризует матрицу рисков.

Применение алгоритмического подхода в составлении матрицы требует от группы экспертов огромных и квалифицированных знаний в заявленной области деятельности самого предприятия и отдельных его бизнес-подразделений. В дополнение к этому, обслуживание матрицы может оказаться нетривиальной задачей, так как переоценку следует производить при каждом важном изменении. Отслеживание возможных изменений в подразделениях гарантирует экспертам-оценщикам различного рода сложности, обратно пропорциональные уровню развития систем по обеспечению управленческой информацией и отчетами.

В качестве характеристики этого метода, возможно, отметить, что как результат – матрица не может отобразить динамику рискового профиля с той же легкостью, как это позволяет сделать сформированная база данных учитывающая все вероятностные угрозы. В дополнение к рассмотренным подходам, необходимо отметить немаловажное дополнение авторов К. Батлера и Б. Шатера[81], определяющих основополагающие компоненты в управлении рисками промышленных предприятий охватывают все критические проблемы управления рисками, которые должна иметь в виду любая организация при построении системы и карты управления рисками.

Возможно, самой важной стадией оценки и определения стоимости риска является использование форм линейного управления, с обязательным применением этих форм в отправной, начальной точке реализации проекта. При развитии новых линий бизнеса и возможностей роста, линейные менеджеры должны вести дела в соответствии с корпоративной рисковой политикой. При выполнении задач линейными руководителями риски их деловых взаимоотношений и сделок должны быть полностью оценены и включены в оценку доходности бизнеса. Ожидаемые потери и стоимость рискового капитала, несомненно, должны быть включены в оценку ссуды или требуемого возврата на капитал для инвестиционного проекта.

Альтернативными технологиями управления промышленными предприятиями выступают такие технологии управления, как портфельный менеджмент. Его применение предполагает полный рисковый портфель организации, и это не просто сумма рисков индивидуальных деловых транзакций. Это скорее похоже на управление активами во взаимном фонде, где устанавливаются «портфельные цели» и лимиты, чтобы обеспечить соответствующую диверсификацию и оптимальный портфельный доход. Концепция активного портфельного управления может быть применена ко всем возникающим в пределах организации рискам. Если риски организации рассматриваются как портфель, то именно в этом случае эффекты диверсификации будут полностью реализованы. Что еще более важно, портфельное управление обеспечивает прямую взаимосвязь между управлением риском и максимизацией ценности для акционера.

Для поддержания портфельных целей управления, возможно, применять стратегические технологии передачи риска, это позволит существенно снизить стоимость нежелательных рисков, а также увеличить способность организации принять желательные риски. Чтобы уменьшать нежелательные риски, менеджмент должен оценивать возможность использования деверсификации рисков, страхования их, комбинирования и использованием гибридных продуктов на постоянной основе, выбирая при этом самую рентабельную альтернативную стратегию. Например[82], корпорация Honeywell осуществила альтернативную передачу риска путем создания продуктов, которые объединяют традиционную страховую защиту с финансовой защитой риска. Объединяя различные риски, риск-менеджеры, оценили, что такая программа уменьшит на 20-30 % стоимость передачи риска. При ведении бизнеса у компании естественно увеличивается концентрация риска в областях их специализации. Это достаточно негативный момент, так как любая концентрация риска влечет за собой потерю управляемости для промышленного предприятия. Передавая нежелательные риски на вторичный рынок, например, через кредитные деривативы или секъюритизацию, компания может увеличить свою способность принимать желательные риски и, соответственно, доход, не накапливая высоко концентрированные рисковые позиции.

Развитие аналитики рисков направлено на поддержание количественной оценки и управления кредитным, рыночным, операционным рисками на непрерывной основе. Помимо количественной оценки рисковых экспозиций и доходности, те же самые аналитические методы могут использоваться, чтобы оценить продукты для передачи риска типа деривативов, страхования и всевозможных гибридных продуктов. Например, менеджмент может увеличить стоимость для компании для акционера посредством передачи риска, если для данной рисковой экспозиции стоимость передачи риска ниже, чем стоимость принятия риска. Если же менеджмент хочет уменьшить рисковую экспозицию, скажем, со значения VaR (value-at-risk) $300 млн. до VaR $200 млн., ту же аналитику нужно использовать, чтобы определить самую рентабельную стратегию уменьшения риска. Помимо уменьшения риска продвинутая аналитика может значительно улучшить качество принимаемых на основе NPV-анализа решений.

Базы данных и технологические ресурсы, являются основной проблемой при организации процесса управления рисками на уровне всего предприятия – агрегирование первичных данных – как рыночных, так и, в большей степени, данных, лежащих в основе портфеля организации. Один из самых больших вызовов для комплексного управления риска предприятия - скопление основных портфельных и рыночных данных.

Портфельные данные включают все рисковые экспозиции промышленного предприятия, которые характерны для всех возможных видов его бизнеса, как во фронт- так и в бэк-офисе. Достаточно обширно представлены рыночные данные, они охватывают и цены, их уровень и вероятность изменения, и показатели инфляции, а также и другие макроэкономические показатели. Помимо агрегирования есть проблемы в согласовании и улучшении качества данных, которые будут поступать в систему управления рисками. Здесь нужно отметить, что, несмотря на предложения и рекламу, имеющиеся во множестве на рынке, не существует готового программного решения по управлению рисками в рамках всей организации. Конечно же, предприятия не должны дожидаться, когда такие программные решения будут созданы, а строить систему риск-менедмента на основе нужных функциональных решений.

Комплексное управление риском затрагивает не только внутренние процессы управления, то есть внутренний менеджмент компании, но должно использоваться, чтобы улучшить управление риском для акционеров в плане увеличения стоимости организации. Для совета директоров – это периодические отчеты и актуализация главных рисков, с которыми сталкивается организация, а также одобрение политики управления рисками, которая позволяет контролировать главные рисковые экспозиции организации.

В реализации бизнес-процессов и отдельных бизнес-операций участие принимают различные службы и подразделения предприятия, это юристы, казначеи и аудиторы, все они должны знать, что их сопровождение необходимо осуществлять в соответствии с общими для компании регулирующими требованиями. Кредиторам и возможным инвесторам организации также должна предоставляться информация по рискам, чтобы получить инвестиции или кредиты. Причем они должны убедиться именно в наличии адекватной системы управления рисками, иначе они увидят только «риски организации», но не контроль над рисками. Без привлечения кредиторов и инвесторов увеличение стоимости компании, что является, как правило, главной стратегической задачей в долгосрочном периоде для любой компании, даже находящейся в «фазе роста», невозможно.

Представленные в данном разделе методики не могут быть названы стандартным или наиболее предпочтительным для профессионалов в области оценки рисков. Каждый из подходов имеет свои «за» и «против», причем достоинства и недостатки завися от использования информации, собранной оценщиками и от уровня сложности, с которой готова столкнуться организация. Внедрение и поддержка оценки риска с помощью баз данных наиболее сложная задача, ее лучше всего использовать для получения детальных рекомендаций для менеджмента. Подход, связанный с алгоритмизацией, больше всего пригодится в операционном управлении, его легче всего поддерживать и сравнительно нетрудно внедрить. Напротив, подход, использующий матрицу, проще всего внедрить, но нелегко поддерживать. Метод построения матрицы хорош для стратегического менеджмента.

Применение системы карт риск-менеджмента в политике управления рисками промышленных предприятий позволит существенно усовершенствовать систему управления рисками и все предложенные особенности реализовать на практике. Менеджмент и отдел внутреннего контроля должны внимательно рассмотреть все аргументы и возможности этих подходов, оценить наличествующие организационные ресурсы перед выбором необходимого подхода. Успешный и информативный анализ рисков зависит в первую очередь от осторожности риск-менеджеров.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая