В.Е. Ланкин, Г.В. Горелова, В.Д. Сербин, Д.В. Арутюнова, А.В. Татарова, Г.Б. Баканов, Е.Л. Макарова
Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях
Монография. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 178 с.
| Предыдущая |
3. Совершенствование организационной и функциональной структур вуза на примере ЮФУ
3.3. Система управления ЮФУ (1-й вариант)
Основные виды деятельности университета здесь выделены в 6 блоков:
1. Учебная и научная работа ППС.
2. Управление финансами и университетская коммерческая деятельность.
3. Фундаментальные НИР, проводимые в НИИ и ОКБ
Университета.
4. Маркетинговая деятельность.
5. Хозяйственная деятельность – материальное обеспечение
учебной и научной деятельности вуза.
6. Международные и внутрироссийские учебные и научные программы.
Функционально, управление университетом осуществляется семью лицами:
1. Ректор непосредственно руководит и контролирует:
- внешние связи университета;
- вопросы маркетинга и формирования бюджета;
- фундаментальные НИР.
2. Первый проректор – проректор по Учебной работе организует и руководит:
- образовательные, в том числе международные, программы и контроль качества;
- последипломное образование;
- научно-исследовательская и учебно-методическая работа кафедр и связь с промышленностью;
- учебная и научная работа филиалов по направлению департамента;
- издательская деятельность и др.
3. Проректор по НИР организует, координирует и контролирует:
- фундаментальные работы НИИ, ОКБ и ОНИЛ университета;
- международные и внутри российские проекты по фундаментальным научным исследованиям;
- формирование и исполнение бюджетов фундаментальных научных исследований;
- информационные ресурсы и связи.
4. Второй проректор ‒ Проректор по экономике и финансам руководит и отвечает:
- за управление финансами университета,
- формирование и исполнение бюджетов всех уровней и консолидированного бюджета университета,
- бухгалтерский и управленческий учет,
- коммерческую деятельность университета,
- реализацию научных исследований и технологий,
- связь с бизнесом,
- внутренний аудит.
5. Проректор по АХР организует и руководит хозяйственными службами, обеспечивающими основные виды деятельности университета:
- капитальное строительство и ремонт;
- содержание имущественного комплекса университета;
- транспорт, охрана, поддержание чистоты и порядка;
- кадры и безопасность;
- базы практики и отдыха;
- формирование и исполнение бюджетов, подведомственных ему служб.
6. Проректор по маркетингу осуществляет организацию и работу:
- по изучению рынков образовательных услуг в разрезе важнейших направлений обучения и научных исследований;
- мероприятиям по продвижению (реклама, формирование имиджа, брэндинг) образовательных услуг и научных результатов университета на российском и зарубежных рынках;
- формирование и исполнение бюджетов, подведомственных ему служб.
Взаимодействие подразделений (департаментов) по основным видам деятельности – учебной и научной работы с функциональными хозяйственными службами в рамках бюджетного управления может быть реализовано в организационной структуре «Интегрированной системы децентрализованного управления вузом».
Это одна из разновидностей матричной структуры управления, в которой бюджет основного направления включает в себя расходы по оплате услуг функциональных и хозяйственных служб, бюджеты которых, в свою очередь, формируются на основе их вклада в основную деятельность.
Это, безусловно, стимулирует функциональные службы к максимально качественному и полному содействию основным подразделениям университета.
Рис. 43 Интегрированная система децентрализованного управления вузом
Практическая реализация варианта «Полная интеграция»
Практическая реализация любого, даже самого привлекательного теоретически, проекта зависит как от текущего состояния реорганизуемого объекта (в данном случае ЮФУ), так и условий внешней среды его обитания.
Текущее состояние ЮФУ отражено в проблемах, описанных выше во введении. Помимо перечисленного, сложности ЮФУ состоят в следующем:
- все входящие в состав ЮФУ вузы полностью сохранили свои, весьма значительные АУП и хозяйственные службы (по скромной оценке это от 200 до 1000 человек в каждом вузе), по сути своей дублирующие управленческие структуры ЮФУ-центра и, по управленческой и экономической целесообразности, подлежащие сокращению;
- управленческая структура АУП ЮФУ-центра, раздутая необыкновенно, в рамках предлагаемого варианта №1 также подлежит не только структурной реорганизации, но и серьезного сокращения численности;
- объединение и сокращение родственных кафедр особенно в условия территориальной разобщенности (г.Таганрог) также весьма болезненный процесс, хотя без участия ТТИ в принципе возможен, если насколько допустимо растянуть во времени;
- бюджетное управление в рассматриваемом варианте затруднено необходимостью разделения полномочий между основными структурными подразделениями (департаментами) и вспомогательными службами.
Все вышеизложенное позволяет сделать заключение, что вариант «Полной интеграции» в сложившихся условия ЮФУ практически не реализуем как по техническим, так и по социальным условиям, хотя теоретически решает большую часть существующих в ЮФУ экономических и управленческих проблем и соответствует стратегическим целям развития ЮФУ.
Вариант № 2. Децентрализованная система организации ЮФУ
Основные принципы построения:
а) стратегическое единство деятельности (образовательная, научная, хозяйственная) всех структурных подразделений (СП) ЮФУ;
б) единая инвестиционная политика ЮФУ;
в) единая маркетинговая политика СП в составе ЮФУ;
в) жесткий финансовый контроль деятельности СП в рамках бюджетной системы;
г) производственная автономия СП;
д) самофинансирование СП;
е) право оперативного и хозяйственного ведения имуществом;
ж) самостоятельный баланс СП.
Организационная структура, отвечающая изложенным принципам и решающая проблемы существующего положения, предложена на рис. 44.
Структурные подразделения ЮФУ в новом наименовании
1. РГУ – Высшая академическая школа (РГУ) ‒ “High Academic School”.
2. ТТИ ‒ Высшая инженерная школа (ТРТУ) ‒ “High School of Engineering”.
3. РПИ ‒ Высшая школа педагогики (РПИ) ‒ “High Scholl of Pedagogic”.
4. РАА ‒ Высшая школа архитектуры и искусств ‒ “High School of Architecture and Arts”.
5. Управление рекреационным хозяйством ЮФУ.
6. Управление филиалами ЮФУ.
7. Центральная Администрация ЮФУ.
Рис. 44. Система децентрализованной
организации ЮФУ
Примечания:
1. Новые наименования СП (как видно РГУ также выделяется в отдельное СП) определяют их равенство и статус. Иностранная транскрипция соответствует характеру деятельности и мировой практике названий вузов и их составных частей.
2. Базы отдыха ‒ возможно как объединение всех баз отдыха в единую систему со статусом СП ЮФУ, так и распределение их в ведение СП. Первое дает преимущество в консолидации средств для централизованных инвестиций и развития, но усложняет управление и входит в серьезное противоречие с устоявшимися традициями.
Второе – упрощает управление, но отягощает СП дополнительными (к основной деятельности) расходами, что уменьшает их возможности в качественном обслуживании и развитии. В принципе возможен постепенный переход от децентрализованной к централизованной системе управления по мере становления новой организационной структуры и финансового укреплению ЮФУ
3. Филиалы ЮФУ можно оставить в ведении СП поскольку они ведут в них значительную часть своей производственной деятельности. Однако, принимая во внимание, что в работе филиалов задействованы и другие СП, разумней выделение «Управление филиалами в единую организацию», которая, с одной стороны, учитывает и заботится об интересах каждого работающего там СП, и, с другой стороны, аккумулирует средства для централизованного развития филиалов.
4. Центральная администрация ЮФУ выполняет функции:
- стратегического планирования и мониторинга выполнения этих планов;
- инвестиционного планирования;
- маркетинговой стратегии и политики;
- бюджетного планирования и контроля;
- бухгалтерского аудита и финансового контроля;
- формирования образовательной и методической политики;
- связи с Бизнесом и обеспечения внебюджетных средств;
- связи и взаимодействия с Федеральными органами ВО РФ.
Основные функции управления южным федеральным университетом в рамках децентрализованной оргструктуры
1. Стратегическое управление:
· стратегическое планирование и формирование критических факторов успеха (КФУ);
· ежегодный (итоговый) контроль выполнения важнейших показателей выполнения плана стратегического развития СП и ЮФУ в целом по направлениям учеба, наука, финансовая деятельность и развитие, мониторинг КФУ;
· текущий (ежеквартальный) мониторинг КФУ;
· коррекция стратегических планов в соответствии с изменением обстоятельств деятельности СП.
2. Финансовое управление:
· формирование консолидированного стратегического бюджета;
· управление процессом формирования локальных бюджетов СП;
· формирование консолидированного годового бюджета ЮФУ;
· формирование инвестиционного фонда развития ЮФУ;
· ежегодный (стратегический) и текущий (ежеквартальный) контроль исполнения бюджетов ЮФУ.
3.4. Текущая информация по важнейшим показателям и КФУ СП:
· ежеквартальные сведения по исполнению бюджета СП (только по отклонениям в + или – подобно мониторингу финансового рынка) по нарастающему итогу;
· ежеквартальные сведения по освоению плановых инвестиций;
· краткие ежеквартальные сведения по исполнению показателей КФУ.
Примечание: все сведения подаются в единых жестких форматах, доступных для обработки в информационной управляющей системе.
Система управления, построенная на приведенных принципах, позволит спроектировать организационную структуру, нацеленную на устранение выделенных недостатков и решение существующих проблем путем повышения эффективности формирования и распределения ресурсов, сбалансированности развития вузов.
Исходя из опыта функционирования ЮФУ, в первую очередь, следует вывод о необходимости соблюдения баланса между централизацией и децентрализацией управления, что сводится к проблеме распределения полномочий при принятии определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Исходя из сформулированной цели преобразования, выявленных проблем и отмеченных недостатков, наиболее целесообразным является подход, основанный на разумном сочетании централизации и децентрализации управления, при котором централизованными являются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии вуза, а децентрализованными ‒ решения, относящиеся к оперативному управлению.
| Предыдущая |