А.Н. Асаул, Б. М. Капаров
Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики
под ред. д.э.н, проф. А. Н. Асаула – СПб.: «Гуманистика», 2007. - 280с.
| Предыдущая |
Глава IV. Методические подходы к совершенствованию системы управления вузом
4.4. Выявление зависимости эффективности управления образовательным бизнес-процессом от степени мотивации сотрудников вуза
Рассмотрев управление финансовыми ресурсами вуза, логично будет перейти к зависимости эффективности управления образовательным бизнес-процессом от управления персоналом, поскольку от профессорско-преподавательского состава и других сотрудников напрямую зависит деятельность вуза.
Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность образовательного процесса и успешное выполнение производственных планов, как коммерческого предприятия, так и вуза.
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих некоммерческих вузах. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные вузы постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций, (к которым и относятся вузы) с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.
Низкая мотивация характерна для многих крупных классических государственных университетов. Причины этого усматриваются в определенной их самодостаточности, относительно низком уровне влияния на них конкурентных факторов среды и явно выраженной распределенности полномочий по принятию решений в этих вузах, проявляющейся довольно часто в сильном влиянии коллегиальных органов управления.
Средний уровень мотивации демонстрируют специализированные университеты, небольшие вузы. Во многих случаях это происходит в силу того, что внешние условия деятельности для большинства вузов этой категории в последние десять–пятнадцать лет поставили их на грань выживания. В некоторых высших учебных заведениях драматизм ситуации способствовал формированию сильного дееспособного руководства, в других, по крайней мере, обострил понимание неизбежности преобразований и необходимости полагаться на себя.
К категории с высокой мотивацией относятся, прежде всего, крепкие негосударственные вузы. Это не удивительно, поскольку они, уже «закалились» в борьбе за выживание в жесткой и динамичной внешней среде и просто «обречены» на опережающее развитие.
Выделяются три группы способов и методов мотивации: экономические, административно и социально-психологические, их все необходимо учитывать для эффективности управления образовательным бизнес-процессом.
Экономические факторы мотивации труда носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность работы сотрудников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки зарплаты для преподавателей, руководство вуза определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад сотрудников в результат функционирования вуза в конкретные периоды времени. Премия прямо связывает результаты труда каждого подразделения и преподавателя не с главным экономическим критерием предприятия – прибылью, а с успешно выполненными планами вуза на семестр, т. е. со всем образовательным бизнес-процессом.
Руководители вуза с помощью перечисленных выше компонентов оплаты труда могут регулировать материальную заинтересованность преподавателей и экономически возможные расходами на обеспечение их работы по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности сотрудников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т. к. в первом случае сотрудники «разбегутся », а во втором доживут до разорения вуза.
В качестве примера экономических методов управления персонала можно привести следующее:
- Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Такой опыт плодотворно осуществляют практически все вузы, которые оснащены столовой, несколькими буфетами для профессорско-преподавательского состава и студентов, а также автоматами для продажи горячих напитков и легкой закуски.
- Ссуды. Многие вузы дают своим сотрудникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда), а так же оказывают материальную помощь в случае болезни сотрудников или их близких родственников.
- Частное страхование здоровья. Некоторые вузы производят частное страхование здоровья своих сотрудников. Многие из этих сотрудников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь также будет приносить пользу – сотрудник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.
- Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.
Административные факторы мотивации труда являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание преподавателей и обслуживающего персонала, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом ректора. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления вузом в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение сотрудником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно. Если же сотрудник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Для привлечения сотрудника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трех условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей; противоправные действия или бездействие сотрудника; нарушение правовых норм по его вине. Дисциплинарные взыскания налагаются ректором, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь проректоры, заведующие кафедрами, деканы, руководители самостоятельных структурных подразделений. Увольнение могут осуществлять только ректоры, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.
За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство вуза вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путевки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, сотрудник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.
Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием вузу, в котором они работают. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности сотрудника; утрата документов, оборудования; и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления образовательным бизнес-процессом. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся институты и университеты.
Социально-психологические методы мотивации труда – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе образовательного бизнес-процесса (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатам образовательного бизнес-процесса, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, рост уровня образования и квалификации сотрудников и др.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность сотрудника и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач образовательного бизнес-процесса высшего учебного заведения.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива вуза. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относится:
- формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей исходя из философии вуза;
- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации сотрудников;
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба вуза, состоящая из социальных психологов.
Следующая матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления, где число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов для максимально эффективного управления образовательным бизнес-процессом вуза.
Таблица 4.2
Матрица методов и стилей управления
|
Методы управления |
Стили управления |
||
|
Автократический |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Экономические |
+ + |
+ + |
+ |
|
Организационно-распорядительные |
+ + + |
+ + |
+ |
|
Социально-психологические |
+ |
+ |
+ + + |
Автократический стиль управления – явно тяготеет к организационно- распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления, возможно даже в ущерб правам и ответственности. Наибольшие потенциальные возможности использовании методов управления – у демократического стиля управления.
В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести изучение мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Он замечает, что для сотрудники проводят значительное время в вузе, в котором работают, поэтому для сотрудников важно социальное окружение и ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.
I. Количественный аспект – какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
а) Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
б) Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
в) Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных гендерных ролей не только внутри семьи, но и в общем смысле, как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.
Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.
II. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:
S = W / С,
где W – количество рабочих дней;
С – общее количество дней.
У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 – 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых – два ребенка) – 0,36.
Существуют три основных типа ожиданий от работы – инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными – разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными – желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.
Если рассматривать участников образовательного процесса вуза по группам, в зависимости от различных точек зрения, то можно выделить следующие способы экономического стимулирования:
Первая группа:
- ценные подарки;
- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т. п.);
- отгулы и дополнительные отпуска.
Вторая группа:
- внесение имени сотрудника в анналы истории;
- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
- награждение памятными значками.
В целом, вторая группа известна нам и более применима в вузах. Проанализировав способы и методы мотивации с различных позиций, можно сделать следующий вывод – не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следует или желает следовать вуз.
В качестве обобщения вышесказанного, приведем следующие выводы:
1. Для повышения конкурентоспособности, эффективности управления и инновационной активности отечественных вузов необходимо создание эффективных конкурентных структур, занимающихся их менеджментом.
2. Полученные в ходе научного исследования результаты служат основой для совершенствования оптимизации эффективности управления вузом на всех уровнях внутривузовской деятельности.
3. Предложенные методы позволяют предварительно оценить, к чему может привести то или иное развитие процессов повышения конкурентоспособности. Выбор же оптимального (наилучшего) метода носит субъективный характер, так как зависит от профессионально-субъективного выбора варианта финансирования. Приведенная модель оптимизации факторов организационной структуры это, прежде всего, инструмент для оценки взаимосвязи тех или иных явлений, стратегий и процессов в экономической, образовательной и человеческой сферах деятельности вуза.
Как и в предыдущих главах, мы возвращаемся к рассмотрению понятия «управление». В данной главе управление понимается как функция – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.
Тогда методические подходы к совершенствованию системы управления вузом это – целенаправленное стимулирующее воздействие на мотивацию сотрудников вуза через фонды оплаты труда, совершенствование взаимосвязи финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами вуза с целью повышения эффективности управления образовательным бизнес-процессом и конкурентоспособности вуза.
Таким образом, можно решить две поставленные методические задачи: разработка методов совершенствования системы управления вузом с учетом фактора мотивации труда сотрудников вуза на основе улучшения взаимосвязи финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами вуза, оптимизации организационной структуры с целью повышения конкурентоспособности вуза. И вторая задача: исследование методов оценки конкурентной позиции вуза для повышения качества производимых образовательных услуг и конкурентоспособности региона в целом в условиях глобализации образовательных стандартов.
Также нами были описаны методические подходы к совершенствованию системы управления вузом, разработанные с учетом фактора мотивации сотрудников вуза, позволяющие улучшить взаимосвязь финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами вуза, оптимизировать организационную структуру, повысить эффективность управления образовательным бизнес-процессом и конкурентоспособность вуза.
Предложена система оценки конкурентной позиции вуза, включающая определение особенностей развития конкурентной ситуации на рынке образовательных услуг, установление степени доминирования конкретной специальности вуза на рынке труда, обоснованный подход к вопросам разработки стратегии конкуренции, применение которой позволяет повысить качество производимых образовательных услуг и конкурентоспособность вуза и региона в целом.
| Предыдущая |