А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев
Культура организации: проблемы формирования и управления
СПб.: Гуманистика, 2006.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава I. Этика бизнеса и корпоративная культура

1.3. Феномен организационной культуры

Корпоративная культура — это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких областей знания: менеджмента, организационного поведения, социологии, психологии, культурологии. Именно многозначность данного направления, его уникальная интегративность, с одной стороны, создают определенные сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять организацией.

До сих пор нет эталонного определения корпоративной культуры, но это не говорит о том, что его вовсе нет.

Корпоративная культура — это система (не обязательно формализованная) общепринятых в компании и оберегаемых ее членами  (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) компанией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах. Корпоративная культура — многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который придает организации индивидуальные черты[36].

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности инновационной стратегии компаний:

-  ориентация на действия, на достижение целей;

-  постоянный контакт с потребителем (то есть лицом к потребителю);

-  склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов;

-  производительность от человека (то есть когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

-  связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль, чем технические и экономические ресурсы, организационные структуры, нововведения и т. д.);

-  верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

-  простота форм управления, немногочисленность управленческого штата.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США — корпорации IBM[37].

1. Уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

-  помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

-  оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

-  обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

2. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

-  исследование нужд потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

-  содействие потребителям в наиболее эффективном использовании своей продукции и предоставляемых услуг.

3. Высокое качество является основным условием деятельности. Поэтому любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

-  занимать ведущие позиции в новых разработках;

-  знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

-  производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

4. Руководитель должен быть умелым организатором. Это означает, что он должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководителю необходимо:

-  обеспечить руководство, побуждающее сотрудников к выполнению стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

-  часто встречаться со своими сотрудниками;

-  иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

-  планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.

5. Выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

-  бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

-  получение значительной прибыли на вложенный капитал;

-  использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

6. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет:

-  выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

-  признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

-  недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере[38].

Таким образом, упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе связан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Исследования показывают, что корпоративная культура в различных странах существенно отличается друг от друга, представляет собой некоторую систему поддерживающих элементов (табл. 1.3).

Таблица 1.3 — Отличительные особенности корпоративной культуры различных стран мира

Американская (протестантизм)	Японская (буддизм)	Арабская (ислам)
Конкуренция как наиболее эффективный  экономический механизм	Главное — успех компании, групповые ценности	Основной аргумент принятия решения — воля Аллаха
Обеспечение равных возможностей для всех	Подчиненность интересам и  нормам группы	Главный объект внимания — личность
Свобода самовыражения и индивидуализм	Установка на инициативу подчиненных	Неодобрение инициативы подчиненных
Идеология личного «детерминизма»	Предпочтение групповых процессов при принятии решений	Высокая централизация управления
Решения основываются на анализе целей	Отказ от жесткого формального контроля	Каждый лидер должен иметь собственные, отличные от других цели и идеи
Оценка качества выполнения работы, а не личности	Особое внимание личности, персонализация организационных отношений	Оценивается человек, а не работа
Четкая специализация работ и функций	Предпочтение нечетких описаний функций	Выполнение непосредственных поручений
Отсутствие лояльности	Лояльное отношение к организации	Лояльное отношение только к руководителю
Результат работы и инициатива обеспечивают продвижение по иерархической лестнице	Стаж, возраст — критерии продвижения	Основание для продвижения члена организации — личное доверие и уважение к нему руководства
Делегирование полномочий	Групповая ответственность	Главная функция подчиненных — служение руководителю
Ориентация персонала на будущее	Строгое соблюдение взаимных обязательств, в том числе между руководителями и подчиненными	Ориентация на прошлое, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенным судьбой
Осуждение демонстрации власти	Источник власти —  старшинство	Демонстрация власти на всех уровнях управления

Руководители фирм, которые занимают лидирующие позиции в своих сегментах, известны своим брендом, имеют сложившиеся коллективы и свою клиентуру и ориентируют свою деятельность на возможности, потребности, желания и ценности клиентов. Они считают, что корпоративная культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является. Не случайно поэтому в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности компании, ее менеджмента. Это доказывает, что любая организация, по сути, представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения.

Во многих научных трудах ученых корпоративная культура понимается как система базовых предположений, безоговорочно принимаемых и разделяемых членами организации, включает философию и идеологию управления, ценности и верования, установки и нормы, образующие основу взаимодействий как внутри организации, так и вне ее.

Американский психолог Эдгар X. Шейн под корпоративной культурой понимает «то, что организация познала из своего опыта как социальная единица» и включает сюда философию и идеологию управления, ценности и верования, установки и нормы. Согласно модели Э. Шейна, корпоративная культура состоит из трех уровней:

1.  Уровень артефактов — самый поверхностный, внешне видимый уровень корпоративной культуры, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек (технологии, архитектура, логотипы, организационный фольклор, форменная одежда и т. п.). Артефакты требуют дальнейшей конкретизации, поскольку могут быть по-разному интерпретированы[39].

2.  Уровень верований и ценностей — более глубокий, неявно проявляемый уровень корпоративной культуры, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Ценностные ориентации определяют направление развития организации, задают траекторию ее развития и способствуют повышению эффективности бизнеса.

3.  Уровень базовых предположений, в которых выделяется пять базовых, направляющих жизнедеятельность организации.

Характер взаимоотношений с внутренним и внешним окружением, которые могут варьироваться в следующем диапазоне:

-  отношения подчиненности во внешней среде;

-  подчинение управления внешней среды своим интересам;

-  отношения со средой;

-  отношения с природой, а также абсолютность истины;

-  предположения, мысленные модели и убеждения менеджеров по отношению к подчиненным;

-  отношение к работе, которое определяет, что в организации важнее: статус человека или его действия (to be or to do), то есть преобладает статусный подход или оценка по результатам;

-  взаимоотношения внутри организации (на какой основе они строятся — на отношениях сотрудничества или конкурентной основе)[40].

Национальные особенности ведения дел и управления, обусловливающие различия в типах корпоративных культур, находятся, по всей вероятности, в следующих проблемных областях:

-  общий характер взаимоотношений между персоналом и организацией;

-  характер взаимоотношений «руководитель — подчиненный»;

-  представления служащих о роли организации, ее целях и перспективах[41].

В зависимости от классификационных признаков были выделены следующие модели управленческих культур:

-  семья;

-  Эйфелева башня;

-  управляемая ракета;

-  инкубатор (табл. 1.4).

-  иерархия власти не над членами «семьи», а через них.

Таблица 1.4 — Сравнительная оценка моделей корпоративной культуры

Признаки	Модель «Семья»	Модель «Эйфелева башня»	Модель «Управляемая ракета»	Модель «Инкубатор»
1. Отношение к власти	Статус предписывается узкому кругу «родителей», обладающих полнотой власти	Статус предписан роли руководителя, дистанцированного, но могущественного	Статус дости-гается членами проектной групп-пы в зависимости от их вклада в достижение поставленной цели	Статус достигается индивидуумами, демонстрирующими творчество и прогресс
2. Взаимоотноше-ния между служащими	Диффузия взаимоотношений с целью связать систему в единое органичное целое	Согласно роли в механистической системе предписанных взаимодействий	Согласно задачам кибернетической системы, нацеленной на разделяемые ценности	Диффузия взаимоотношений, возникающих в совместном творческом процессе спонтанно
3. Отношение к людям	Члены семьи	Человеческие ресурсы	Специалисты и эксперты	Соучастники-созидатели
4.Мыслительные процессы и обучение	Холистические и интуитивные; не столь значимы, с целью коррекции промахов	Аналитические и логические; вертикальное и эффективное с позиций рационального	Ориентированы на проблему; профессиональное, практическое, междисциплинарное	Ориентированы на процесс; творческое, вдохновляющее, под специальную цель
5. Осуществление изменений	Перемены осуществляет «отец»	Изменение правил и процедур	Изменение задач по мере достижения цели	Имровизационно, но в одной «тональности»
6. Способы мотивации и вознаграждения	Внутреннее удовлетворение от того, что являешься люби-мым и уважаем-ым членом семьи; управление субъективным	Продвижение на более высокую позицию в иера-рхии; управление через описание рабочих мест и требований к дол-жности	Оплата и вознаграждение за проделанную работу и решен-ную проблему; управление по целям	Участие в процессе созидания нового; управление энтузиазмом
7. Отношение к критике и конфликтам	«Подставить другую щеку», «сохранить лицо» другим членам семьи, избегать проигрыша в играх за власть	Критика свидетельствует о наличии нерацио-нального; сущес-твуют специаль-ные процедуры по урегулирова-нию конфликтов	Критика конструктивна и имеет отношение к поставленным задачам; ошибки допускаются и быстро коррек-тируются	Должна улучшать творческую идею, а не сводить ее на нет

 

Семейная культура — по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. «Отец семейства» обладает не только опытом, но также значительной властью, что позволяет ему, как предполагается в этой культуре, ориентированной на власть, знать лучше подчиненных, что для них хорошо или плохо, а также что им надлежит делать. Семейную культуру можно обнаружить также по различным невербальным сигналам: позе руководителя, его тону и ожиданиям вполне определенного поведения от своих подчиненных.

Причем власть в таких организациях не столько существует над работниками, сколько реализуется через них и опирается на их поддержку. Главную угрозу для них представляют не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье.

Как правило, «семейные» культуры в большей степени характерны для стран, не так давно прошедших стадию индустриализации и сохраняющих традиционные феодальные рудименты. Больше тяготеют к модели руководителя-отца в противовес модели руководителя-лидера национальные культуры Востока и юга Европы (Италия, Испания, юг Франции, Греция, Кипр)[42].

Приверженность модели руководителя-отца, как показало исследование, коррелирует с самой высокой степенью иерархичности организации и крутизной пирамиды в ней. Делегирование полномочий в данной культуре затруднено и осуществляется только в отсутствие «родителя». При этом ответственность остается на «отце».

В теории выделяются следующие характеристики культуры «семейного» типа:

-  ориентация на процветание «семьи», приравниваемое к процветанию ее членов;

-  иерархичность, ориентированная на личность, неформальность;

-  «отец» — не столько менеджер, сколько лидер (по знаниям, опыту, возрасту и связям);

-  задачи подбираются под людей, а не наоборот;

-  функциональные обязанности не работают;

-  высокий контекст при кажущейся простоте отношений;

-  отделение от семьи затруднено и возможно лишь при поддержке «отца» для особо выдающихся «старших братьев»;

-  стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

-  цель (задача) плюс материальное стимулирование без участия «отца» и контроля — абсурд.

Разновидностью корпоративной культуры является так называемая Эйфелева башня. Ф. Тромпенаарс объясняет такую неожиданную ассоциацию следующим образом:

Эйфелева башня в Париже является символом прочности, стабильности, жесткости, взмывающей кверху, симметричной, широкой у основания и сужающейся кверху конструкции. Руководитель выступает не как личность (культура «семьи»), а в первую очередь как носитель определенной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель корпорации, требует исполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту. Для этого он должен обладать определенными полномочиями, причем легитимизированными. Власть в «Эйфелевой башне» непосредственно связана с занимаемой должностью, но не статусом личности (как в «семейной» культуре), а статусом роли. Поэтому руководитель могуществен ровно настолько, насколько ему это предписано правилами, санкционированными полномочиями на выполнение своих функций[43].

Модель «Эйфелева башня» отвергает все, что кажется приемлемым и даже естественным в «семейной» культуре. Считается, что личные взаимоотношения, образующие остов «семьи», вносят путаницу в служебные функции и роли, размывают границу между областями ответственности. Организационные цели, по логике, отделены от личных потребностей, дабы избежать необоснованного, с точки зрения данной культуры, воздействия личных интересов на общественные.

В модели «Эйфелева башня» структура отождествляется со стратегией, цели которой задаются, достигаются благодаря самой конструкции, относительно жесткой и способной двигаться лишь в определенных направлениях, в частности, в повторяющихся, легко формализуемых и структурируемых ситуациях. Если же задаются цели, не согласующиеся с иерархическими координационными функциями, например, связанные с изобретением новых продуктов, «башня» сама будет препятствовать их достижению[44].

Но в отсутствие новой органиграммы «Эйфелева башня» не способна к изменениям. В силу этого модель организационной культуры данного типа плохо приспособлена к турбулентному окружению, она сопротивляется возможным изменениям, поскольку они неизбежно нарушают работу по правилам и ведут к сбоям в системе.

Конфликты рассматриваются как организационная патология, угроза эффективности, нечто иррациональное и вызывающее. Персонал уподобляется «физической единице» — капиталу или наличности. Как и другие ресурсы, человеческие расписываются во времени, оцениваются, планируются.

Модель «Управляемая ракета» имеет больше сходных черт с «Эйфелевой башней». Вместе с тем для нее прежде всего значимы результаты — максимальная практическая реализация стратегий и достижение поставленной цели. Для этого используются нетипичные для «семейной» и «башенной» культур методы работы в командах и проектных группах. Изначально неизвестно, кто, что и какими методами будет делать. В процессе же решаются следующие вопросы:

-  состав работников должен быть многочисленным и разнообразным в профессиональном отношении;

-  они должны гармонично взаимодействовать друг с другом;

-  работники должны быть хотя бы потенциально равными в статусном отношении, так как каждый участвует в достижении конечного результата, но относительный вклад любого из участников пока не определен.

При известной конечной цели направление движения к ней не определено и может меняться, поэтому может понадобиться помощь любого из работающих экспертов. Однако каждый из членов команды участвует в разрешении проблем, а конечной мерой оценки работы выступает индивидуальный вклад каждого в совместно достигаемый результат[45].

«Управляемая ракета» — кибернетический тип культуры, так как ориентация на задачи осуществляется посредством сигналов обратной связи и имеет цикличный, а не линейный характер. Эта культура восприимчива к изменениям, однако они относятся, скорее, к способам исполнения, чем поставленным целям.

Модель корпоративной культуры «Управляемая ракета» в стоимостном отношении является дорогостоящей культурой, поскольку объединяет силы высококвалифицированных профессионалов и экспертов.

Модель «Инкубатор» — организационная культура управления, которая базируется на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы. Здесь главная цель — освободить индивидуумов от рутинной работы для творческой деятельности, минимизируя время на самообслуживание.

«Инкубатор» — персонифицированный и эгалитарный тип культуры, почти не имеет структуры и исключает формализацию. Решающая роль в этом типе культуры принадлежит людям, которые выдвигают идеи, находят ресурсы, разрабатывают продукт или новую услугу. Эта модель культуры аккумулирует новые идеи и реагирует на все инициативы. Она относится к культурам предпринимательского типа. В ней прекрасно уживаются как малые инновационные фирмы, так и различные консультанты, университетская профессура и любая творческая группа профессионалов, работающая над инновационной идеей, где главными стимулами являются инновации и творчество.

Размеры «инкубатора» обычно ограничены «кланом контроля», или нормой управляемости руководителя. Все члены находятся «на одной волне», симпатизируют друг другу и заинтересованы в поиске наилучшего решения совместной проблемы, причем сама проблема всегда может быть переформулирована. «Инкубаторы» редко доживают до стадии зрелости своего продукта, они плохо приспособлены к выживанию в условиях изменчивого спроса. Мотивация носит внутренний характер и, как правило, связана с интенсивной работой[46].

В противоположность «семейной» культуре лидерство в «инкубаторе» не предписывается, а достигается. Люди следуют за тем лидером, чьи идеи в наибольшей степени впечатляют и кто добивается наибольшего прогресса. Конфликты либо разрешаются, либо изыскиваются наилучшие альтернативы решения возникшей проблемы. Модель организационной культуры типа «инкубатор» ориентирована на развитие личности, является важнейшим аспектом мотивации для работника и выступает возможностью профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений высказываются различные точки зрения.

Гарет Морган, профессор менеджмента из Торонто, считает, что корпоративная культура обладает свойствами голограммы: в каждой ее части содержится вся информация о целом. Действительно, опыт работы лучших компаний мира свидетельствует о том, что новаторские традиции, то есть организации с адхократическим типом культуры, устроены по голографическому принципу. В основе их деятельности лежат ключевые понятия, разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками без исключения. Как правило, эти понятия закреплены в лозунгах или девизах компаний. Например, «IBM — это прежде всего сервис» (IBM), «Наш важнейший продукт — прогресс» (General-Electric), «Сделано с умом» (Electrolux), «Хорошо там, где мы есть» (Samsung).

По мнению П. Фроста, корпоративная культура — концептуально «скользкое» понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых ученых — Гэласа, Мейера, Гэша и др.)[47].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Современные компании рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом власти в компании и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Общепринятые нормы и ценности создают общий вектор, позволяющий бизнесу двигаться в нужном направлении, учитывать постоянно изменяющиеся условия, наращивать конкурентные преимущества. Если проводить параллель с российской управленческой практикой, то именно «голографические» организации в эпоху продолжающегося русского общественного пессимизма остаются теми немногочисленными консолидированными структурами, которые, несмотря ни на что, помогают развиваться отечественной экономике и обществу в целом[48].

Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры, однако им не всегда хватает знаний, касающихся как ее сущности, так и процессов ее формирования, поддержания и изменения[49].

Многие «узловые» вопросы, связанные с корпоративной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определенная часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа корпоративной культуры, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15–20 лет пестрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно емкого и универсального понятия — корпоративная культура.

В принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Причины популярности этой темы в США и странах Запада кроются в следующем:

1.  В 1970-е гг. у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии — страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной).

2.  Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время.

3.  Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинговыми фирмами[50].

В результате исследования в области организационной (корпоративной) культуры с каждым годом набирали обороты. В корпоративной культуре стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.

Исследования в данной области показывают, что существует не только множество определений корпоративной культуры, множество ее типов, но и типологизаций структур. Одним из вариантов структурирования корпоративной культуры является структуризация по Шейну[51].

Основной заслугой Шейна является то, что он, действуя подобно антропологу, вычленяет в корпоративной культуре отдельные слои (поверхностный (артефакты), внутренний (провозглашаемые ценности) и глубинный (базовые представления)) и анализирует их как в отдельности, так и в совокупности (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 — Уровни организационной культуры компаний[52]

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру корпоративной культуры. Многие компоненты культуры трудно обнаружить стороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой общей теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

Очень интересной представляется схема трех профилей корпоративной культуры, разработанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (университет штата Мичиган), опубликованная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год спустя. Согласно их теории доминирующие исследования организационной культуры можно «уложить» в три профиля: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный[53].

Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упорядоченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. В противовес этой точке зрения сторонники дифференцированного профиля характеризуют проявления культуры как в большинстве своем непоследовательные и несогласованные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. Последователи фрагментарного профиля рассматривают неопределенность как неизбежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации[54].

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

-  осознание себя и своего места в организации;

-  коммуникационная система и язык общения;

-  внешний вид, одежда и представление себя на работе;

-  привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

-  осознание времени, отношение к нему и его использование;

-  взаимоотношения между людьми;

-  ценности и нормы;

-  мировоззрение;

-  развитие и самореализации работника;

-  трудовая этика и мотивирование.

Приведенные характеристики корпоративной культуры в совокупности указывают на нетрадиционные, но весьма эффективные способы управления, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей.

И в заключение необходимо отметить, что, как показало исследование российских психологов[55], более 60% организаций предпочитают, чтобы их компания чем-то выделялась, имела свои принципы. Что любопытно, порой работники компаний считаю, что лучше иметь даже негативно воспринимаемую обществом корпоративную культуру, чем не иметь никакой. Что ж, желание идентифицировать себя с коллективом по-прежнему остается одной из самых сильных личностных мотиваций.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая