А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский
Управление затратами в строительстве
Под ред. д.э.н., профессора А. Н. Асаула. – СПб: ИПЭВ, 2009. -392с.
| Предыдущая |
Раздел II Управления затратами в строительстве
Глава 5 Прогнозирование и планирование затрат
5.4. Решение проблем строительной организации с помощью планирования затрат
Целью составления планов в строительной организации является обоснование конечных результатов деятельности: объема строительной продукции, прибыли, рентабельности, технических и экономических мероприятий по развитию. Планирование затрат способствует решению следующих проблем:
1. Конкурентоспособность. В настоящее время строительные организации являются юридически и экономически самостоятельными субъектами. При централизованной системе планирования договор подряда был заключительным этапом, ему отводилась роль формального документа. Текст договора был стандартным, официально узаконенным, его корректировка не допускалась. Строительная организация «сверху» получала информацию о номенклатуре строительной продукции, поставщиках, ценах, множестве других показателей и нормативов. Изменять их было нельзя, они закладывались в разработку планов. Таким образом, плановая работа сводилась к поиску путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой среды.
Кардинальная смена экономических условий привела к снижению качества плановой работы. Даже крупные строительные организации порой ограничиваются оперативными планами, а к планам на более длительный период относятся, как к формальным документам, так как они сильно расходятся с действительностью. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное планирование. Сейчас каждая строительная организация из-за большого числа конкурентов должна планировать целенаправленное развитие в долгосрочной перспективе, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие организации.
2. Использование ресурсов. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов.
Формирование бюджета представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения
целей, представленных в стоимостном выражении. Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Связь бюджета со стратегическим планом строительной организации
3. Принятие решений. Строительной организации необходимы долгосрочные и краткосрочные планы. Разработка планов на 5 и более лет стимулирует принятие решений, обеспечивающих достижение долгосрочных целей. Наличие точных долгосрочных планов требует от руководителей оценки влияния сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Краткосрочные планы направлены на достижение немедленных или близких результатов.
В последние 30 лет в странах Запада идет адаптация систем планирования и управления к внешней среде. Основным принципом составления долгосрочных планов является движение от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Питер Друкер писал: «Долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение».
Термин «долговременное планирование» был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования на уровне управления строительной организацией в целом (или ее самостоятельных хозяйственных единиц) от планирования на более низких уровнях управления.
Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 1970-е гг. из трудов западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Эти два понятия принципиально различаются. Так, в основе разработки долгосрочных планов лежало утверждение: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня». Какая-либо неопределенность отрицалась, отсюда ведущий принцип планирования – разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей, путем простой экстраполяции. При этом считалось, что внешняя среда практически меняться не будет, акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов строительной организации. При таком подходе организация может определить, какое количество продукта она способна произвести и какие затраты при этом понесет. Но объем производства и величина затрат не дают ответа на вопрос, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в нашей стране отсутствовал. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики не ставились.
Стратегический план деятельности строительных организаций, работающих в рыночных условиях, основан на принципе: «Завтрашний день не обязательно будет лучше сегодняшнего». И если в результате ситуационного анализа выявлено падение спроса на какую-то продукцию, то руководство строительной организации даже при наличии необходимых ресурсов не будет наращивать объемы ее выпуска, а выберет стратегии их уменьшения или переключения на выпуск другой продукции.
Таким образом, использовавшаяся ранее простая экстраполяция на будущее из прошлого исходя из тенденций развития не годится. Разработка стратегического плана основывается на анализе перспектив развития строительной организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта. На основе такого анализа формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Однако стратегическое планирование не дает исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина, скорее, сценарное описание будущего, носящее вероятностный характер. С ускорением изменений во внешней среде крепнет связь между стратегическим планированием компании и управлением бизнес-процессами. Когда плановики видят, что необходима смена направления, они должны убедить в этом не только руководство, но и работников. Кроме того, нужно быстрее, чем прежде, доказать преимущества нового плана и выдать результаты. В этом помогает гибкая структура стратегического планирования.
4. Контроль выполнения основных технико-экономических показателей. Планирование является мощным фактором организационного развития строительной организации. Оно создает основу для четкой работы всех структурных подразделений. Планирование затрат строительной организации предусматривает:
- разработку текущих и перспективных планов производственной программы по труду и заработной плате, себестоимости, прибыли и др.;
- составление планов образования различных фондов и смет их использования;
- составление сметы расходов на содержание аппарата управления и перечня мероприятий по совершенствованию его структуры.
5. Учет и снижение факторов риска. Анализ показывает, что в большинстве случаев проекты и строительные программы не выполняются в полном объеме и в установленные сроки. Одной из причин является то, что решения при их разработке принимаются без учета факторов риска. План по проблемам и потенциальному риску разрабатывается в составе производственно-экономического плана проекта.
Элементы случайности и риска при планировании затрат могут быть компенсированы использованием средств математической статистики в экономических расчетах для учета вероятностного характера планирования. На стадии планирования возможны обоснование и выбор организационно-технологических решений по следующим группам рисков:
- внешние непредсказуемые события, стихийные бедствия, неожиданные внешние воздействия (социальные, экологические, экономические, технологические и др.), непредвиденные обстоятельства и неудачи (финансовая нестабильность, банкротство, нарушение договоров и др.);
- внешние предсказуемые, но неопределенные события (изменение конъюнктуры рынка, эксплуатационных требований, СНиПов, ТУ, ГОСТов, инфляция, изменение системы налогов);
- недостаточные надежность и взаимодействие исполнителей, пользователей систем проектирования и участников строительства (ошибки при вводе исходной информации, ввод недостоверной информации по объектам строительства, отказ технических средств и систем управления, ошибки при принятии решений, недостаточная согласованность между участниками строительства).
6. Интенсификация производства. Планирование выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он объяснил возрастанием умения каждого работника, экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому, специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.
Эффективное планирование затрат способствует улучшению качества организационной работы, своевременному решению организационных проблем, достижению оптимального соотношения «затраты – эффективность», накоплению экспертных знаний и формированию активного отношения к проблемам организации.
| Предыдущая |