Стратегическое управление человеческими ресурсами в образовательном учреждении

Мансуров Руслан Евгеньевич,

Кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. В настоящей работе представлен анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)» (ИЭУП). Дана оценка, в какой степени УЧР в институте является стратегическим, а также проведен анализ соответствия существующей в организации практики УЧР организационным стратегиям и согласованность отдельных мероприятий УЧР друг с другом. Представлена критическая оценка политики и практики института в области УЧР. Основываясь на проведенном анализе предложены рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО «ИЭУП»

1. Оценка степени управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО «ИЭУП» с точки зрения стратегии

В Республике Татарстан насчитывается около 34 вузов. Это достаточно большое количество конкурентов в условиях снижения количества выпускников школ в связи со снижением рождаемости в 90-х годах. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность выпускника устроиться на работу, вести успешную деятельность…) определить сложно и большое влияние на потребителей – студентов и плательщиков – родителей студентов оказывает бренд института. Он в свою очередь в качестве одной из основных составляющих определяется квалификацией профессорско-преподавательского состава (ППС) и эффективностью его работы. Основная информация о деятельности ИЭУП представлена в приложении 1.

Оценим степени согласованности политики и практики в области УЧР основным принципам стратегического УЧР (кн.1., стр.11, рис. 2.1).

	Нет*	Да*
В ИЭУП сформировалось представление о том, что люди – ее главный ресурс, и эффективное управление людьми является ключом к успеху организации?	2	8
В ИЭУП политика и практика в области ЧР соответствует стратегическим целям организации и вносит важный вклад в их достижение?	3	7
Значимость ЧР является одной из основных ценностей культуры ИЭУП?	5	5
УЧР является сферой ответственности всех менеджеров ИЭУП, а не просто сферой компетентности специалистов по ЧР?	7	3
Являются ли все эти принципы просто красивыми лозунгами, время от времени декларируемыми в ИЭУП, или же очевидны попытки действительно реализовать их на практике?	6	4

* - Экспертная оценка автора 0-min, 10- max

В целом понимание того, что люди – это основной ресурс у руководства института есть. Ректор и руководство стараются постоянно проводить мониторинг внешнего окружения на наличие ценных кадров и стараются их привлечь (переманить) в наши ряды за счет предложения должности и/или более высокой оплаты труда. В тоже время предоставляется ряд льгот и действующим работникам – скидка на обучение в нашем институте для себя и членов семьи, оплата фитнес-центра руководителям, скидка на туристические поездки для семьи и пр. Создана культура открытости – двери ректора, проректоров всегда открыты для любого посетителя, а также культура, поддерживающая активность в научной, учебной и общественной деятельности.

Тем не менее, есть и ряд факторов, которые снижают привлекательность нашей организации как работодателя:

1) Не всегда сотрудник, приглашенный на определенную должность долго в ней остается. При этом ротация или увольнений может осуществляться в пределах 2-3 месяцев, когда приглашенный кандидат еще не успел «выйти» на свой оптимальный режим работы.

2) Не существует четких критериев оценки работы сотрудников. Оценка основана на субъективном мнении руководящего состава.

3) Контрактная система приема на работу со сроком на 1 год с последующим ежегодным продлением в сентябре. И хотя в сентябре месяце, когда уже найти работу в других учебных заведениях, еще никто не был уволен, сама юридическая возможность не продления контракта снижает уверенность персонала в «завтрашнем дне».

4) Нет системы в установлении и повышении оплаты труда.

Далее оценим, какие цели стратегического УЧР реализуются в практике управления сотрудниками института (кн.1., стр.16-17).

Таблица 1

Цели, которые хотя бы частично реализуются в практике управления сотрудниками ИЭУП	Цели, которые вообще отсутствуют на сегодняшний день в управленческом арсенале ИЭУП
1. Помощь организации в подборе и удержании необходимой квалифицированной, мотивированной и приверженной рабочей силы	1. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора персонала, системы вознаграждений и стимулирования на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию персонала, связанную с потребностями организации
2. Максимальное использование и развитие внутренних способностей людей и повышение их вклада в отличительные способности организации, лежащие в основе ее конкурентного преимущества	2. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов
3. Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной их основных ЗС в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия	3. Содействие организации в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей ЗС (владельцев, государственных органов, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом)
4. Создание климата, способствующего установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными	4. Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений
5. Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях	5. Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации
6. Этический подход к управлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности	6.Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников

Таблица 2

Отсутствующие на сегодняшний день цели по управлению людьми (№ согласно табл.1)	Причины невнимания к ним в ИЭУП
1	Наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость данного процесса, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат
2	Среда благоприятная для командной работы может мешать развитию здоровой конкуренции. Вместе с тем большинство ученых – это одиночки. Гибкость рабочих процессов существенно ограничена действующим законодательством (мы не можем существенно изменять учебные планы) и экономическими соображениями (например, мы не можем открывать малочисленную группу или давать сверх законодательно определенного учебного плана дополнительные предметы)
3	В части удовлетворения требований ЗС – сотрудники подход основан на принципе: «Пока гром не грянет, делать ничего не надо!» Это выражается, например, в том, что ценному сотруднику резко повышают заработную плату только после того как он пишет заявление на увольнение. В части других ЗС подход более сбалансирован и адаптивен. Причина схожи с причинами указанными в п.1.
4	Отсутствие четких критериев оценки работы (достижений) сотрудников. Четко оцениваются и вознаграждаются хоздоговорные работы, «принесенные» в институт и количество привлеченных абитуриентов. Оценивается количество научных публикаций. В случае низкой активности сотрудник подвергается критике, но в тоже время высокая научная активность никак не поощряется.
5	Потому что действует принцип: польза организации от каждой должности различная, соответственно и возможности предоставляются различные.
6	Оценка состояния персонала (лояльности, не производственных потерь от больничных, текучести и пр.) не проводится - соответственно, если нет четких показателей (особенно связанных с эффективностью работы организации) нет и понимания необходимости работы в данном направлении.

Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что 50% целей стратегического УЧР остается без должного внимания руководства ИЭУП. В качестве основных причин такого состояния следует выделить: наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процессов создания системы УЧР, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат, а также отсутствие в организации системы измеряемых показателей в области УЧР.

Далее оценим соответствие УЧР в ИЭУП отличительным характеристикам стратегического УЧР (кн.1., стр.18-19).

	Нет*	Да*
Подчеркивает важность формирования приверженности персонала миссии и ценностям организации	7	3
Основывается на осознании необходимости соответствия стратегии в области УЧР и организационной стратегии	6	4
Инициируется высшим руководством	3	7
Практическое внедрение и ответственность возлагается на линейных менеджеров	3	7
Вносит измеримый вклад в поддержание конкурентного преимущества	4	6
Представляет собой целостный подход к реализации принципов и методов в области УЧР	8	2
Особое внимание уделяет формированию культуры и ценностей	3	7
Ориентированно на результат с акцентом на постоянное движение вперед	2	8
Ориентировано на гибкие рабочие процессы и командную работу	7	3
Особое значение имеет качественное обслуживание потребителей	2	8
Предполагает дифференцированную систему вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада	8	2

* - Экспертная оценка автора 0-min, 10- max

Так как приоритетными из перечисленных характеристик являются первые две (см. кн.1., стр.19), то, учитывая результаты экспертных оценок по данным показателям следует отметить, что степень соответствия системы УЧР ИЭУП стратегическому УЧР не высокая.

2. Анализ соответствия существующей в ЧОУ ВПО «ИЭУП» практики УЧР организационным стратегиям и согласованность отдельных мероприятий УЧР друг с другом

Охарактеризуем стратегию развития ИЭУП используя «Подход организационной типологии» (кн.2., стр.11).

Таблица 3

	ИЭУП*
«Защитники»	0
«Аналитики»	7
«Разведчики»	3
«Реактивные»	0

* - Экспертная оценка автора 0-min, 10- max

ИЭУП в большей степени проникает на новые рынки, подражая конкурентам и при этом сохраняет свою прочную базу в виде традиционных образовательных услуг («Аналитики»). В меньшей степени ИЭУП представлен как «Разведчик» - постоянно ищет новые рынки образовательных услуг (прежде всего за счет дистанционного обучения) и открывает новые направления подготовки. В других типах организационной стратегии ИЭУП не представлен.

Оценим подход к УЧР используя модель: «Четыре подхода к УЧР» (кн.2., стр.12, рис.2.1).

Рис. 1.

ИЭУП в большей степени «Академия» - сотрудники (преподаватели) в своем большинстве являются нашими выпускниками. После окончания обучения в институте поступают в аспирантуру и начинают преподавать. Текучесть кадров достаточно низкая (мнение автора, показатель не измеряется), но в тоже время плохие работники из организации увольняются. Учитывается низкая активность в научной работе (прежде всего количество публикаций) и учебно-методической работе (разработка рабочих программ). Возможны быстрые карьерные взлеты. В качестве примера можно привести назначение деканом юридического факультета недавно защитившего кандидатскую диссертацию молодого, но перспективного преподавателя.

В тоже время присутствуют черты и «Бейсбольной команды», но в меньшей степени – показатель 3. Привлекаются «звезды» со стороны, для этого руководство института ведет постоянный мониторинг внешнего окружения.

Проведем сопоставление данных подходов использую модель: «Соответствие между организационной стратегией и подходом к УЧР» (кн.2., стр.13, табл.2.1).

Таблица 4

Тип организационной стратегии	Разведывательная	Аналитическая	Защитная	Реактивная
Подход к УЧР	«Бейсбольная команда»	«Академия»	«Клуб»	«Крепость»
Приоритеты УЧР	Найм персонала	Развитие персонала	Удержание персонала	Сокращение персонала
*Экспертная оценка характерности для ИЭУП*	3	7	0	0

В большей степени мы не находимся на переднем крае инноваций, ориентированы на стандартные образовательные программы и технологии и хорошее качество образовательных услуг. Акцент в УЧР делается на развитие персонала в 70% случаев и найме «звезд» в 30% случаев для развития новых направлений (например дистанционной формы обучения, открытия МВА, развития частно-государственного партнерства и т.д).

Оценим соответствие стратегии ИЭУП со стратегией в области УЧР используя «Подход на основе жизненного цикла организации» (кн.2., стр.17, табл.2.3). В настоящее время ИЭУП находится на этапе «Роста» с позиций рассмотрения особенностей УЧР этот этап характеризуется началом процессов формализации методов привлечения, отбора и развития персонала, управления эффективностью и вознаграждениями, а также повышения приверженности. Хотя в целом понимание актуальности данной работы у руководства института есть, тем не менее, формальных процедур пока не выработано. Эта работа ведется, но в «вялотекущем» режиме. В качестве характернейшего примера можно привести разработку системы оплаты труда преподавательского состава в зависимости от комплекса показателей, которые всесторонне оценивают эффективность деятельности работника (его активность в научной работе, учебно-методической работе, общественной деятельности, воспитательной работе, в работе приемной комиссии). Данная система была разработана 2 года назад, но с тех пор не внедрена в практику, а проходит периодическую доработку.

Рассмотрим также согласованность системы УЧР с стратегией компании используя модель «Оценка степени внутренней интеграции УЧР в организации» (кн.2., стр.29):

1. Сформулируем стратегические цели ИЭУП используя «Общие стратегии по Портеру» [4]:

- в части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ИЭУП старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов.

- в части дистанционной формы обучения ИЭУП придерживается стратегии получения конкурентного преимущества основанного на дифференциации. Мы предоставляем потребителям особую ценность – удобный график и форму обучения.

2. Из данных целей следую следующие стратегические императивы:

А) низкие затраты при хорошем качестве по традиционным формам обучения;

Б) удобство обслуживания по дистанционной форме обучения.

3. Поддерживается ли эти стратегические императивы основными видами деятельности по УЧР в ИЭУП?

Таблица 5

	Стратегический императив
	А		Б
	Да*	Нет*	Да*	Нет*
Найм персонала	7	3	3	7
Аттестация персонала	0	0	0	0
Обучение персонала	4	6	4	6
Мотивация персонала	5	5	2	8
Формирование приверженности	3	7	3	7

* - Экспертная оценка автора 0-min, 10- max

4. Выделение зон рассогласования.

Делая определенный акцент на совместителях и почасовиках мы выполняем стратегический императив А, т.к. затраты на оплату их труда ниже, чем у штатных работников, но плохо выполняем императив Б т.к. данная категория преподавателей не всегда может работать в удобное для нас время.

Как таковой системы аттестации в организации нет, что ставит под удар выполнение императива А в части хорошего качества оказания услуг.

В части обучения персонала оценки одинаковые и невысокие по той причине, что единой системы обучения нет, целесообразность, и направления обучения определяются в частном порядке.

Мотивация персонала в основном материальная и напрямую не зависит от результатов труда. По дистанционной форме обучения менее эффективна в связи с небольшим количеством оплачиваемых часов.

Если говорить, что ставка делается на совместителях и почасовиков, то приверженность формируется в достаточно не высокой степени.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что в целом организационная стратегия ИЭУП соответствует стратегии в области УЧР.

Далее выделим ключевые мероприятия в области УЧР и оценим их согласованность друг с другом.

Таблица 6

Система оплаты труда практически никак не связана с приемом на работу по контракту на 1 год. Например не учитывается время работы в нашем институте. Хотя в тоже время введение надбавки за выслугу лет способствовало бы повышению приверженности сотрудников, что в свою очередь важно учебного заведения, где ставка делается на развитие собственного научно-педагогического состава, а не на его привлечение со стороны.

Согласованность системы приема на работу с системой обучения также слабая. При прохождении платного обучения за счет организации сотрудник подписывает договор об обязательстве отработать в течении 3-х лет, однако при принятии решения о продлении или расторжении контракта на следующий год это никак не учитывается.

Система обучения в большей степени связана с системой оплаты труда. При получении ученой степени размер должностного оклада пересматривается. Однако при повышении квалификации или переподготовке этого не происходит.

В целом следует отметить низкую согласованность ключевых составляющих УЧР друг с другом. Как таковой комплексной системы УЧР в ИЭУП еще не сформировано.

3. Критическая оценка политики и практики в ЧОУ ВПО «ИЭУП» в области УЧР

3.1. Обеспечение ЧР

Оценим ситуацию в ИЭУП используя модель курса (кн.2, стр.75)

Таблица 7

Составляющие стратегии обеспечения ЧР	Что делается в этом направлении?	Основные проблемы	Рекомендации по улучшению
Планирование	Планирование осуществляется на основе прогнозирования спроса на образовательные услуги	Точная нагрузка преподавателей определяется только в ноябре, когда заканчивается набор на заочное отделение	Заключение с ключевыми преподавателями и сотрудниками долгосрочных контрактов, чтобы повысить их уверенность в «завтрашнем дне»
Планы обеспечения	Не формируются	Бывают случаи поиска необходимого преподавателя, когда учебный год уже начался в «пожарном режиме»	Формировать планы привлечения персонала, увеличить точность планирования набора групп
Стратегия удержания	- Анализ причин ухода не проводится. - Повышения оплаты труда не было в течении 2-х лет. - Четких критериев оценки эффективности деятельности нет. - Возможности для повышения квалификации (прежде всего написания научной работы) институт предоставляет и этой работе способствует. - карьерные перспективы для инициативных работников хорошие. - «командное чувство» развито слабо - взаимоотношения с руководителями в целом открытые и конструктивные - отбор персонала при приеме качественный, основанный на личных рекомендациях - ложных ожиданий, как правило, не создается	Не известны причины увольнений. Деятельность оценивается субъективно. Низкая результативность при реализации проектов требующих командной работы	Анализировать причины увольнений и принимать управленческие решения. Ввести четкие критерии оценки эффективности деятельности преподавателей и сотрудников, увязать с ними систему оплаты труда. Провести ряд тренингов по командообразованию.
Стратегия гибкости	Точная нагрузка преподавателей определяется только в ноябре, когда заканчивается набор на заочное отделение. Соответственно такая ситуация может потребовать гибкого быстрого поиска недостающих преподавателей. Для преподавания ряда предметов привлекаются сотрудники других вузов в качестве «почасовиков», работающих по договору об оказании услуг (аутсорсинг).	Поиск преподавателей когда учебный год уже начался в «пожарном режиме»	Освоение штатными преподавателями большего количества смежных дисциплин для преподавания

3.2. Развитие ЧР

Оценим ситуацию в ИЭУП используя модель курса (кн.2, стр.84)

Таблица 8

Составляющие стратегии развития ЧР	Что делается в этом направлении?	Основные проблемы	Рекомендации по улучшению
Индивидуальное обучение	Поощряется и поддерживается подготовка и защита диссертационной работы. Никак не мотивируется повышение квалификации.	Возможное снижение качества преподавания	Создать систему мотивирующую обучение
Организационное обучение	Обучение по направлению организации производится в единичных случаях, например при открытии новой специальности	-	-
Управление знаниями	Системы нет.	Ряд знаний теряется при увольнении или о их наличии в головах сотрудников никто не знает.	Создать систему управления знаниями
Развитие интеллектуального капитала	Система в голове у ректора	Никто точно не знает чему нужно уделять внимание	Формализовать процесс
Развитие руководящих кадров	Кадровый резерв не формируется	Иногда возникают проблемы кого назначать на вакантную руководящую должность	Организовать работу по формированию кадрового резерва
Развитие стратегической способности	Система в голове у ректора	Стратегические ориентиры могут поменяться, например, утром в понедельник	Формализовать процесс, согласовать стратегию со всеми ЗС

3.3. Трудовые отношения

Оценим ситуацию в ИЭУП используя модель курса (кн.2, стр.97)

Таблица 9

Составляющие развития трудовых отношений	Что делается в этом направлении?	Основные проблемы	Рекомендации по улучшению
Развитие позитивного психологического контракта	Многое не оговаривается и не формализуется. Например фактическое предоставление отпусков преподавателям на которых возложена еще и административная нагрузка в не полном объеме.	Высокая доля «психологического контракта» и как следствие неудовлетворенность персонала	Увеличить долю формальных отношений
Повышение уровня приверженности	Институту нужны приверженные преподаватели, для повышения приверженности сформирована культура открытости и способствования развитию. Однако в тоже время контракты заключаются на 1 год	Снижение приверженности преподавателей	Увеличение срока контрактов по ключевым и перспективным работникам
Создание климата доверия	Уровень доверия достаточно высокий, т.к. преподаватели не ищут работу в течении лета, а верят в то что с ними будет продлен контракт в сентябре.	Если возникнет необходимость расстаться с кем-либо, это повлечет за собой крайне негативную реакцию, потому что в сентябре нагрузка в других вузах уже, как правило, распределена и этому сотруднику будет очень трудно найти новую работу. Возможны судебные разбирательства.	Увеличение точности планирования нагрузки, пересмотр сроков заключения контрактов.

3.4. Вознаграждение

Оценим систему вознаграждения в ИЭУП, используя модель курса (кн.2, стр.103). Для этого ответим на следующие вопросы:

1. Какое поведение ожидается от сотрудников для достижения организационных целей?

- высокая активность (инициативность);

- высокий профессионализм;

- инновационность.

2. Как существующая система вознаграждения поддерживает это желаемое поведение и выражает признание организации их вклада?

В случае выполнения своих обязанностей работник может рассчитывать только на определенную заработную плату. Ее размер фиксирован и практически не зависит от качества работы или дополнительных достижений. Он может быть увеличен только в случае если работник лично приведет существенное количество абитуриентов (от 5 человек) или «принесет» в институт хоздоговорную работу.

4. Рекомендации по совершенствованию УЧР в ЧОУ ВПО «ИЭУП»

На основе выше сформулированных рекомендаций по улучшению, приведем основные мероприятия совершенствования УЧР в ИЭУП.

Таблица 10

№ п/п	Мероприятие	Отв, Исполнит.	Срок	Процесс и ожидаемый результат
1	Разработать и внедрить систему материальной мотивации с четкими критериями оценки эффективности деятельности	Проректоры, учебн.отд, деканы, фин-эк.отд., ОК	1.09.2013	Усилить роль материальной мотивации. Размер оплаты труда должен зависеть от: - результатов научной работы (Кол-во условных печатных листов в монографиях и статьях; Сумма хоздоговоров, заключенных и выполненных ; Сумма грантов и премий и пр.) - результатов в учебно-методической работе (Кол-во условных печатных листов в учебниках, учебных, учебно-методических пособиях; Кол-во разработанных учебно-методических комплексов и рабочих программ и пр.) - результатов в научно-методической работе (Кол-во защищенных под руководством диссертаций; Кол-во оппонирования; кол-во рецензирований научных работ и пр.) - результатов в воспитательной работе (Кол-во полученных под руководством преподавателя студентами института дипломов, грамот и других наград культурно-массовых конкурсов) - результатов в организационной работе (Кол-во привлеченных «внешних» абитуриентов; Участие в работе диссертационных советов и пр.
2	Разработать и внедрить систему обучения персонала	Проректоры, учебн.отд, деканы, фин-эк.отд., ОК	1.09.2013	Повысить образовательный уровень ППС. Система обучения должна быть основана на следующих принципах: - решения о необходимости обучения должно приниматься на основе оценки эффективности преподавателя и перспективности того или иного направления; - должен быть создан механизм обеспечивающий постоянное повышение квалификации всего ППС (чтобы не было такого, что кто-то повышает квалификацию два раза в год, а кто-то не учится совсем); - должна проводится оценка эффективности обучения в тех или иных образовательных учреждениях; - должно отслеживаться применение полученных знаний в образовательном процессе; - результаты повышения квалификации не должны становится «личной собственностью». Сотрудники должны делиться знаниями.
3	Переход на заключение с ключевыми преподавателями и сотрудниками долгосрочных контрактов.	Проректор по кадрам, ОК	1.09.2013	1. Повысить приверженность персонала 2. Получить дополнительное средство мотивации Прим: Результаты работы сотрудников оценивать на основе разработанной в п.1. системы
4	Проводить мониторинг текучести персонала и причин увольнений	Проректор по кадрам, ОК	постоянно с 1.09.2012	Определить динамику, разобраться в причинах, разработать мероприятия
5	Сформировать кадровый резерв	Проректор по кадрам, ОК, руководители подразделений	до 1.12.2012	Выявить перспективных преподавателей и сотрудников, разработать план их развития (обучения, стажировок)
6	Увеличить долю формальных отношений.	Проректор по кадрам, экономике	1.01.2014	Создать единый документ (возможно на основе коллективного договора) в котором зарегламентировать все системы материальной и нематериальной мотивации персонала, а также льгот
7	Провести тренинги по командообразованию	Проректор по кадрам	1.11.2012	Повысить уровень командной работы
8	Формализовать процесс стратегического планирования	Ректор, проректоры	1.12.2012	Создать отдел стратегического планирования, определить его функционал, набрать персонал
9	Создать систему управления знаниями	Проректоры, Отдел IT	1.12.2012	Разработать техническое задание по созданию корпоративной системы управления знаниями
10	Освоение штатными преподавателями большего количества смежных дисциплин для преподавания	Учебный отдел, деканаты	1.09.2013	Поставить и реализовать задачу, согласно которой каждый преподаватель 1 раз в три года должен осваивать новую для себя дисциплину
11	Формировать планы привлечения персонала, что позволит увеличить точность планирования набора групп	Приемная комиссия, учебный отдел	1.08.2013	Регламент взаимодействия приемной комиссии и учебного отдела в процессе планирования набора групп

В целом реализация предлагаемых мероприятий в области совершенствования политики УЧР в ИЭУП позволит повысить мотивацию и эффективность персонала, удержать и успешно развивать собственные талантливые кадры, что в целом полностью соответствует основному стратегическому направлению развития института.

Список литературы

1. Жаворонкова Н.М. Вклад человеческих ресурсов в стратегический успех организации: учеб.пособие. Книга 1 – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2012. – 69 с.: рис., табл., – (RS8 «Стратегическое управление человеческими ресурсами»)

2. Жаворонкова Н.М. Процесс стратегического управления человеческими ресурсами: учеб.пособие. Книга 2 – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 126 с.: рис., табл. – (RS8 «Стратегическое управление человеческими ресурсами»)

3. Голубкин В.Н.Человеческие аспекты управления знаниями и инновациями: учеб.пособие. Книга 3 – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 103с.: рис., табл., – (RS8 «Стратегическое управление человеческими ресурсами»)

4. Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн.5: Учеб.пособие / пер с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 136с.: фот., схем., рис., табл. - (R820 «Стратегия»)