Разработка и внедрение новой системы оплаты труда в корпоративном институте компании

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. Совершенствование системы оплаты труда остается весьма актуальной проблемой. В тоже время специалисты по управлению персоналом сталкиваются с рядом сложностей, которые связаны с определенной уникальность каждого случая. В настоящей статье изложен практический опыт неудачной реализации проекта по совершенствованию системы оплаты труда в Корпоративном институте компании. Это сделано не случайно, а с целью заострить внимание читателя на стандартных, часто встречающихся ошибках.

И как показывает практика, каждый из таких проектов является по-своему уникальным. Этим и обуславливается сложность

1. Постановка задачи.

В данной статье представлено рассмотрение неудавшегося проекта «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда профессорско-преподавательского состава» в Корпоративном институте компании. Проведена оценка эффективности реализации данного проекта, определены основные недостатки в планировании, а также разработаны рекомендации по совершенствованию управления проектом, реализация которых позволила бы достичь поставленных целей.

В настоящее время в Корпоративном институте (далее КИ) холдинговой компании «Х» (название изменено) было принято решение о закрытии проекта «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда профессорско-преподавательского состава (далее ППС)» и признании его неперспективным и несвоевременным. Сначала мы дадим описание основных моментов в организации планирования и реализации данного проекта, а также основные возникшие сложностей. Далее мы остановимся на тех моментах, анализ которых позволит понять, почему данный проект был закрыт, а также на тех рекомендациях, которые могли бы повлиять на данное решение.

2. Решение поставленной задачи.

1. Описание проекта.

В настоящее время в КИ реализуется проект «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда профессорско-преподавательского состава (ППС)». Разработка данной системы ставит перед собой две цели:

- система должна учитывать степень личного трудового участия преподавателя в решении вопросов кафедры, института

- система должна мотивировать преподавателя самостоятельно профессионально развиваться.

Таблица 1.1

Цели проекта в соответствии с критериями SMART

Таблица 1.2

Основные действия по проекту. Диаграмма Ганта для проекта «Разработка и внедрение новой системы оплаты труда ППС»

* номер этапа в соответствии с шестиэтапной моделью управления проектом.

В качестве основной трудности в реализации проекта следует выделить отставание от графика работ. Причины возникновения данной проблемы выясним, используя модель «Рыбий скелет».

Рис. 1.1. Модель «Рыбий скелет» для выявления причин возникновения проблемы «Отставание от графика работы»

Организацию проекта и эффективность управление им рассмотрим с позиции шести ключевых видов деятельности менеджера проекта, предложенные Бодди и Бьюкананом [1].

1. Формирование целей.

Общие цели были четко сформулированы на стартовом совещании у ректора и доведены до участников проекта. Однако дальнейшая их детализация руководителем проекта осуществлена не была. Соответственно участники проекта каждый по своему поняли пути их достижения.

2. Получение ресурсов.

Руководителю проекта не было дано возможности дополнительно материально заинтересовать участников, чтобы мотивировать их к сверхурочной работе, а также снять с участников их текущую нагрузку. Не был решен вопрос доступа к конфиденциальной информации.

3. Прояснение ролей и структур.

 Роли были распределены, ответственные назначены. Не были структурированы цели, четкие сроки выполнения этапов определены. Практического опыта в этой области у участников не было.

4. Организация эффективного общения.

В начале руководитель провел вводное совещание в неформальной обстановке для знакомства участников. Не были учтены сложившиеся межличностные конфликты.

5. Видение полной картины.

Руководитель не обладал актуальной информацией о ходе проекта, не было учтено негативное отношение ряда проректоров, обусловленное опасениями на счет уровня своей заработной платы и проблемами с управляемостью коллективом после внедрения новой системы.

6. Продвижение вперед.

Руководитель проявлял недостаточно рвения и заинтересованности в реализации проекта.

Таблица 1.3

Ожидаемые результаты проект.

2. Рассмотрение проекта

Начнем с определения «проект» [2], которое рассматривает его как одноразовую, неповторяющуюся деятельность, в результате которой за определенное время достигается определенный результат. С позиций этого определения данный проект изначально проектом не был. Дело в том, что первоначально задача была поставлена покровителем (ректором), как постоянное совершенствование существующей системы оплаты труда. Имелось в виду то (во всяком случае, исполнители поняли задачу так), что необходимо постоянно совершенствовать показатели премирования и ставить по ним значения, которые бы мотивировали сотрудников к их исполнению. Иными словами с одной стороны значения показателей не должны быть слишком высокими и их можно достичь, а с другой стороны значения не должны быть заниженными, слишком простыми в достижении.

Таким образом, первоначальное расхождение в понимании требуемого результата между покровителем (ректором) и руководителем, участниками проекта значительно увеличило время его реализации, привело к снижению мотивации участников проекта и в итоге способствовало его закрытию. Так как покровитель проекта (ректор) в результате того, что проект увяз по времени и по результатам решил, что данная команда не может с задачей справится.

Таким образом, проектом данное мероприятие стало позднее, когда у покровителя появилось понимание того, что исполнители делают не то, что ему нужно. Тогда и была сформирована цель проекта в соответствии с критериями SMART.

Также следует отметить, что в случае изменения систем оплаты труда большое значение имеет высокое качество внедряемой системы. В противном случае возможны сильные негативные последствия, связанные с несправедливостью оплаты, вплоть до увольнений ключевых сотрудников. С позиций модели «Баланс измерений проекта» [2] ситуация с реализацией рассматриваемого проекта развивалась следующим образом.

Рис. 1.2. Реализация рассматриваемого проекта с позиций модели «Баланс измерений проекта» [2]

Времени изначально было достаточно, однако оно было неэффективно потрачено в связи с нечеткостью поставленной покровителем цели. Соответственно «угол Время» сдвинулся вниз. Как уже было сказано в описании проекта, дополнительных средств поощрения участникам проекта выделено не было, также не был рассмотрен альтернативный вариант – снижение учебной и административной нагрузки. Таким образом, «угол Бюджет» сдвинулся вправо. В итоге этого пострадало качество выполненной работы (разработанного положения об оплате труда). Покровитель, оценив достигнутый результат и поняв, что внедрение такой системы может только повредить, а времени на разработку новой уже нет, принял решение о не перспективности данного проекта и решил его закрыть. Ограничение по срокам связано с тем, что в виду неравномерности нагрузки правильнее всего оценивать результаты работы ППС в целом за учебный год (например, прошедший). Соответственно внедрение новой системы оплаты труда необходимо начинать с начала учебного года, т.е. с первого сентября.

Таблица 1.4

С позиции концепции заинтересованных сторон [2]

Интересы и требования ЗС к сожалению комплексно не рассматривались и не учитывались. В итоге это привело к тому, что ряд проректоров и заведующих кафедрами заняли либо нейтральную позиций, либо позицию «скрытого сопротивления». В том числе через сокрытие необходимой информации, неисполнение обязательств и убеждение покровителя (ректора) в не перспективности и вредности данного проекта. Все это негативно отразилось на времени реализации проекта и качестве разработанной системы и в конечном итоге способствовало закрытию проекта.

Анализ влияния рисков при планировании и реализации проекта также не был осуществлен. В тоже время он был бы весьма полезным. Проведем его, используя следующую модель [2].

Таблица 1.5

Анализ влияния рисков при планировании и реализации проекта

Оценку влияния каждого из выявленных рисков проведем, используя следующую модель [2].

Таблица 1.6

Оценка влияния выявленных рисков

* в данной таблице показаны порядковые номера возможных рисков, выявленных в предыдущей таблице.

Данный анализ показывает, что все риски лежат в областях сильного и среднего влияния с достаточно высокой степенью вероятности. В тоже время, каких то мероприятий – альтернатив развития и т.д. разработано не было, что и послужило основой для закрытия проекта.

Не было составлено резюме проекта, соответственно многие основные положения были сформулированы в голове покровителя, руководителя проекта и участников. Причем эти мнения, как показала практика, не были одинаковыми, наоборот каждый понимал что-то свое, отличающееся в нюансах от мнений других.

В целом планирование проекта базировалось на формировании диаграммы Ганта, однако изначально в графике не учитывались резервы времени на случай непредвиденных обстоятельств. Не был проведен анализ критического пути и не разработаны возможные варианты оптимизации времени реализации проекта.

Ошибки в организации и управлении проектом рассмотрим с позиции шести ключевых видов деятельности менеджера проекта, предложенные Бодди и Бьюкананом [1].

1) Формирование целей.

Руководителем проекта не была осуществлена дальнейшая детализация целей проекта после постановки задачи покровителем. Соответственно участники проекта каждый по своему поняли пути их достижения и каждый, долгое время делал что-то свое не согласующееся с другими и основной целью.

2) Получение ресурсов.

Руководителю проекта не было дано возможности дополнительно материально заинтересовать участников, чтобы мотивировать их к сверхурочной работе, а также снять с участников их текущую нагрузку. Также не был решен вопрос доступа к конфиденциальной информации. Руководителю проекта для получения необходимых ресурсов надо было проявить лидерские качества, упорство и настойчивость. Однако, вследствие определенных обстоятельств (собственной материальной или моральной незаинтересованности) он этого не сделал.

3) Прояснение ролей и структур.

Роли были распределены, ответственные назначены. Не были структурированы цели, четкие сроки выполнения этапов также не были определены. Практического опыта в этой области у участников не было, а привлечь внутренних специалистов с таким опытом руководитель проекта не захотел. Может быть, из опасений разглашения конфиденциальной информации. Вероятно по этой же причине и не были привлечены и сторонние консультанты, имеющие практический опыт разработки и реализации систем оплаты труда.

4) Организация эффективного общения.

В начале руководитель проекта провел вводное совещание в неформальной обстановке для знакомства участников. Однако не были учтены сложившиеся межличностные конфликты, которые периодически превращали совещания по проекту в «ринг» для личностных поединков. Следствием этого стало нерегулярность проведения совещаний о ходе продвижения проекта и в итоге нарушение нормального обмена необходимой информацией между участниками.

5) Видение полной картины.

Руководитель не обладал актуальной информацией о ходе проекта, не видел общей картины, не было учтено негативное отношение ряда проректоров, обусловленное опасениями на счет уровня своей заработной платы и проблемами с управляемостью коллективом после внедрения новой системы.

6) Продвижение вперед.

Руководитель проявлял недостаточно рвения и заинтересованности в реализации проекта. Он не захотел использовать имеющиеся лидерские навыки и необходимое упорство и твердость. Возможно, это произошло вследствие его большой загрузки на основном месте работы и отсутствия материальной и нематериальной мотивации в успешной реализации этого проекта.

3. Рекомендации по совершенствованию управления проектом

1) Необходима четкая постановка цели проекта покровителем. Если бы это было сделано с самого начала, то было бы сэкономлено время и сохранена хорошая мотивация участников проекта на успешную реализацию.

2) Необходимо четко понимать, взаимосвязь параметров: «Время» - «Бюджет» - «Качество». В данном случае параметр «Качество» должен быть достаточно высоким, соответственно это задает высокую «планку» и для других составляющих. Если бы было понимание этого, то, возможно, было бы выделено дополнительное финансирование (или участвующие специалисты были бы разгружены по основным местам работы), а также были бы продлены сроки реализации проекта.

3) Необходимо было организовать разъяснительную работу с ЗС с целью уточнения целей проекта и механизмов их достижения. Кроме того, с некоторыми ЗС необходимо было работать индивидуально, с учетом их пожеланий, предложений с вовлечением их в этот процесс. В качестве одной их ключевых фигур, «весомость», которой была недооценена при реализации данного проекта можно выделить проректора по учебной работе. Данная ошибка стала фатальной для проекта.

4) Необходимо проводить анализ возможных рисков и организовывать работу по предотвращению или нивелированию их последствий. В нашем проекте определяющим стал риск «Изменения стратегических ориентиров у покровителя». На основе прочих сопутствующих негативных процессов у покровителя проекта произошло изменение стратегических ориентиров, и он признал проект неперспективным. В данном случае повлиять непосредственно на этот риск было достаточно сложно, однако, надо было не опускать возникновения его предпосылок.

5) Обязательно необходимо формировать, согласовывать и утверждать у покровителя проекта резюме. В противном случае каждый будет понимать, а соответственно и выполнять что-то свое, терять время, силы и не получать требуемого результата. Именно так и произошло в рассматриваемом проекте. Формирование и утверждение резюме на начальном этапе реализации проекта позволило бы четко формализовать все основные положения.

6) Кроме составления диаграммы Ганта необходимо было провести анализ критического пути и на его основе провести оптимизацию времени выполнения проекта. Кроме того, необходимо было заложить определенный резерв времени на случай не предвиденных обстоятельств. Всего этого сделано не было. Также следует отметить, что в процессе реализации разработанный план практически не участвовал, по нему исполнители не работали, не корректировали его при изменении внешних и / или внутренних условий. В итоге уже к середине проекта ход его реализации можно охарактеризовать как «хаотические метания».

7) Анализ ситуации с позиций шести ключевых видов деятельности менеджера проекта (Бодди и Бьюкананом [1]) говорит о том, что было необходимо создать условий для проявления лидерских качеств, а также настойчивости и упорства у руководителя проекта. Для этого вероятнее всего он должен был быть частично освобожден от учебной и другой административной нагрузки, а также материально и / или морально заинтересован.

Также были не учтены внутренние межличностные конфликты, сложившиеся между участниками проекта. В этом случае необходимо было либо менять команду, либо руководителю директивно пресекать неконструктивные обсуждения.

Изначальная не проработка вопросов кто, за что отвечает и что делает, привела к непониманию своих задач у персонала, а отсутствие регулярных совещаний нарушило нормальный обмен информацией между участниками и усугубило данную проблему.

Если бы все выявленные основные недостатки были бы учтены, то вероятнее всего проект был бы успешно реализован в установленные сроки. В худшем случае с нарушением сроков.

Список литературы.

1. Стурджес Джейн. Управление людьми при выполнении проектов: Учеб.-метод. Пособие. Блок 3: Кн.4/ Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

2. Мартин Вивьен. Подготовка проекта: Учеб.-метод. Пособие. Блок 3: Кн.1/ Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009