Формирование системы нематериального стимулирования

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются  все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и пр. Времена, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части постепенно уходят в историю. Тем не менее, не следует также недооценивать важность и не монетарной мотивации. Особенно это актуально в организациях с достаточно высоким уровнем заработной платы. Это объясняется просто, когда у человека удовлетворены первичные потребности в еде, одежде и пр., тогда люди начинают тянуться к таким ценностям как признание в коллективе, благодарность предприятия и пр.

В данной статье рассмотрен конкретный практический опыт внедрения системы не материального стимулирования в промышленной компании. Все началось с того, что перед руководством компании периодически начали вставать не стандартные задачи, требующие для своего решения творческого подхода, причем такие задачи, как правило, не входили в компетенцию какой-либо одной структуры компании, а были как бы «на стыке» интересов. В результате пришло осознание необходимости поощрения развития в персонале таких качеств как инициатива, желание решать не стандартные задачи, брать на себя дополнительную ответственность в сфере интересов не подконтрольных какому-то конкретному подразделению и пр. Действительно система материального стимулирования эффективно справлялась с задачей организации основного производства, но никаким образом не поощряла развития в сотрудникам требуемых креативных качеств. Кроме того, средний уровень заработной платы в организации был достаточно высоким и еще небольшое увеличение вряд ли дало бы требуемый эффект. Учитывая это, службой управления персоналом компании было принято решение о создании полноценной системы нематериального стимулирования персонала. При этом в компании уже существовала система не монетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки. Все происходило следующим образом. Периодически раз в год объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то «вешали» на доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3, 5 лет получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, «вешался» на доску почета и если повезет заносился в Книгу почета компании. Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны. Однозначно был поставлен вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

 Таким образом, были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:

1)  Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.

2)  Система не материального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной функции, т.е. то без чего организация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы.

3)  Награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще чем 1 раз в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях посвященных подведению итогов работы за квартал.

Перед компанией стояла задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решение ряда не стандартных задач. С учетом этого была реализована следующая система (табл. 1).

Таблица 1.

Показатели не материального стимулирования и виды поощрения.

При этом данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в выше приведенной таблице рассматривался и вознаграждался отдельно.

Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае получило ли его решение одобрение руководства или нет. При этом все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Результаты подводились 1 раз в квартал, в том числе и по лицам, вывешиваемым на доску почета.

Результаты данных мероприятий всех приятно удивили. В течение первого полугодия были решены все существующие задачи, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы персонала, условия труда, повысить эффективность производства, уменьшить всяческие не производственные потери (сырья, материалов, топлива) и пр. Хотя большая часть этих предложений не могли реализоваться сразу, они записывались, человек награждался, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение.

Награждение персонала осуществлялось генеральным директором компании в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива.