Практическое применение моделей оценки HR-брендинга

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

В настоящее время отечественные компании усиленно продолжают поиск путей повышения эффективности систем управления персоналом. И это вполне обоснованно! Постепенно до сознания собственников и топ-менеджмента компаний доходит важность управления данным ключевым ресурсом. Если раньше во многих компаниях работа с персоналом строилась по принципу: «Увольняем и находим других», то сейчас приоритеты меняются. Внедряются и совершенствуются системы мотивации, подбора, оценки, развития и т.д. Сравнительно недавно в отечественную HR-практику вошел и такой новый для нас термин как HR-брендинг, стала появляться литература на эту тему, анализироваться конкретные результаты применения на практике. В тоже время вопрос: «что такое HR-брендинг?» остается для многих практических HR-специалистов открытым. Более того, как и все новое HR-брендинг проходит в настоящее время этап осмысления «нужен - ненужен». Все еще звучат мнения некоторых HR-практиков о том, что HR-брендинг – это искусственная, никому ненужная выдумка, притянутое за уши и надуманное образование. Дескать, необходимо только отлаживать стандартные HR-процессы и все будет хорошо. Оставив данное «оригинальное» и глубокомысленное мнение на суд истории скажем лишь, что факты, уже в настоящее время, говорят об успешности и эффективности внедрения HR-брендинга. Понимая при этом, под HR-брендингом процесс усиления HR-бренда компании.

В данной статье автор хочет продемонстрировать на практических и несколько оригинальных примерах возможности применения моделей оценки HR-брендинга в компании, которые были изложены в его книге[1].

Итак, для общего понимания, что такое HR-брендинг предлагается следующая модель, представленная на рис.1. Согласно данной модели отладка стандартных HR-процессов является необходимым, но не достаточным условием для создания эффективной системы управления персоналом. В данной модели заложено понимание того, что завершающим, результирующим этапом отладки HR-систем служит как раз осознанное формирование HR-бренда. При этом отметим, что стихийно сформированный HR-бренд итак есть у каждой компании. Еще одна важная деталь, которую необходимо отметить – это наличие внутренней и внешней составляющей HR-бренда. Внутреннюю составляющую формируют HR-процессы, их эффективность и результативность. Внешнюю составляющую формирует информация на рынке труда о компании.

В целом предлагается следующее определение HR-брендинга. HR-брендинг – это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Как было отмечено ранее у любой компании HR-бренд есть, но другой вопрос какой он. Все дело в том, что на рынке труда и коллективах ваша компания, как работодатель уже каким то образом воспринимается. Как хороший, плохой, нейтральный, злой, добрый, справедливый, агрессивный и т.д. Ассоциации могут быть разными. Однако в большинстве случаев в организациях, где процесс HR-брендинга осуществляется стихийно, без осознанного управления данные ассоциации чаще негативные или нейтральные. Хотя бывают и исключения.

Рис.1. HR-брендинг как процесс

Рис.2. Матрица состояния HR-брендинга

Путь I – наиболее оптимальный; Путь II – компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Итак, первоначальную диагностику того, как обстоят дела с развитием HR-бренда предлагается проводить по приведенной на рис. 2 модели. Тут мы видим 4-ре квадранта, которые образованы осями:

- по горизонтали – сила HR-бренда;

- по вертикали – отлаженность процессов в компании.

Измерять данные показатели можно стандартно с помощью экспертных бесед, опросов персонала, анкетирования и т.д. В большинстве случаев для первоначальной диагностики хватает и экспертных мнений ключевых работников компании. По крайней мере, это позволяет понять, куда мы попадаем и что делать дальше.

Поясним эту модель. Квадрант А. Если мы попадаем в этот квадрант, то у нас хорошо отлаженные процессы в компании (в том числе и HR), но слабый HR-бренд (скорее всего это, потому что им никто не занимался). В таком случае у нас, скорее всего стабильный и работоспособный кадровый состав с высокой эффективностью труда. Однако за счет своей стабильности он, скорее всего не обладает такими качествами как гибкость и иновационность. Если появляются вакансии, то мы не можем привлечь лучших. Просто лучшие не знают о нашей компании и с опаской к нам относятся. Если все же мы захотим привлечь лучших по интересующим нас направлениям, то, скорее всего, нам придется переплачивать данному специалисту, чтобы скомпенсировать его риск перехода в неизвестную компанию.

Квадрант В. Хорошо отлаженные процессы сочетаются с сильным HR-брендом. Это тот идеал компании, к которому необходимо стремится. При этом мы привлекаем и удерживаем лучших, у нас стабильный и высокоэффективный кадровый состав. У нас нет проблем с набором персонала, лояльность и эффективностью его труда.

Квадрант С. Слабый HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В этом случае, скорее всего у нас высокая текучесть кадров, низкая эффективность труда, мы не можем ни привлечь, ни удержать квалифицированный персонал. Самый проблемный квадрант, из которого необходимо срочно выбираться. В таком положении компания несет существенные убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности и эффективности труда.

И последний квадрант D. Сильный HR-бренд сочетается с неотраженными процессами в компании. В такой ситуации компания несет убыток, связанный с развитием внешнего HR-бренда. У нас высокая текучесть персонала, мы усиливаем внешний HR-бренд, привлекаем персонал, но удержать его не можем. У нас низкая эффективность труда, убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности персонала.

Понимание того, где мы находимся, дает нам понимание того, как нам необходимо выбираться из сложившейся ситуации. На рис. 2 представлен Путь I – наиболее оптимальный – сначала отлаживаем внутренние процессы, в том числе и HR, потом усиливаем внешний HR-бренд. Часто компании идут по пути II. При этом компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Далее рассмотрим следующую модель, представленную на рис. 3. Ассоциативную сеть внешнего HR-бренда компании. Что нам это дает? Нам это дает понимание, какие ассоциации вызывает наш внешний HR-бренд. Далее мы должны состыковать эти ассоциации с тем как мы хотим себя позиционировать на рынке труда, разработать и реализовать мероприятия по приведению их в соответствие.

При этом исходной информацией могут выступать те же результаты опросов, анкетирования и т.д. или как это приведено в нашем примере – из анализа ключевых слов гимна компании. После выделения ключевых слов (см. табл.1), они группируются и переносятся на соответствующую модель (рис.3). Далее следует анализ, формирование основных слов с которыми ассоциируется компания (показаны в жирным в центре модели рис.3) и разработка плана мероприятий по усилению внешнего HR-бренда.

Таблица 1

Выделение ключевых слов гимна Норильского Никеля

Рис. 3. Ассоциативная сеть внешнего HR-бренда (по материалам Гимна Норильского Никеля)

Далее необходимо перейти к оценке степени развития внутреннего HR-бренда. Для этого предлагается использовать модель представленную на рис.4. В данной модели наверху выделяются сквозные HR-процессы и их характеристики. Например, стиль руководства, уровень корпоративной культуры, степень профессионализма и т.д. Внизу же выделяются основные HR-процессы и их характеристики. Например: поиск, оценка, подбор, адаптация, развитие, увольнение. Далее исходя из деятельности вашей компании выделяются ключевые слова или ключевые образы, которые характеризуют внутренние HR-процессы и в целом HR-бренд. Красным цветом выделены характеристики мешающие формированию позитивного HR-бренда, синим – способствующие. Понимание этого, а также сопоставление с результатами анализа внешнего HR-бренда дает нам возможность для разработки и реализации соответствующих мероприятий по усилению HR-бренда.

Продемонстрируем применение данной модели на шуточном, но очень показательном примере – на основе мультипликационного фильма про Чебурашку и Крокодила Гену. Рассмотрим тот саамы эпизод, когда герой решили построить Дом для тех, у кого нет друзей. Кто не помнит этот мультфильм, рекомендуется посмотреть! J И желательно не просто так, а с бумагой и ручкой в руках выделяя ключевые слова и ключевые образы, характеризующие систему управления персоналом в этой условной компании. Если уважаемый читатель у Вас получилось что-то принципиально другое чем у автора, то напишите ему и мы с удовольствием это обсудим. J

Рис. 4а. Модель оценки внутреннего HR-брендинга (на примере работы над реализацией Проекта «Строительство дома для тех, у кого нет друзей»).

Таким образом, предложенные нами модели оценки эффективности HR-брендинга позволяют достаточно и без существенных трудозатрат провести диагностику состояния и разработать план мероприятий по усилению HR-бренда. Конечно приведенные примеры шуточные, однако стоит отметить, что в каждой шутке есть только доля шутки. На самом деле в рассмотренных нами примерах именно так как звучит гимн компании, так и воспринимается компания теми людьми, которые с ней не знакомы, но услышали этот гимн. Иногда вроде шуточные слова дают почву для глубоких убеждений. Пример с анализом внутреннего HR-бренда, основанный на шуточном 10 минутном мультипликационном фильме выявляет большинство проблем и особенностей функционирования отечественных компаний.