Формирование гибкой системы оплаты труда.

Мансуров Руслан Евгеньевич

Директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс»

В настоящее время вопросам формирования гибких систем материальной мотивации уделяется особенное внимание. Это не удивительно ведь собственники компаний не хотят платить заработную плату просто так, только за присутствие работника на рабочем месте. Им нужен конкретный ощутимый результат от деятельности каждого сотрудника компании. И хотя данная тема рассматривлась и рассматривается в настоящее время со всех сторон. До единого мнения в этом вопросе специалистов по HR и экономике труда еще далеко.

В настоящей статье представлен практический опыт реорганизации системы оплаты труда небольшой промышленной компании ОАО «ПромИмпорт». Причины, которые подтолкнули руководство компании на изменение системы материальной мотивации персонала, были следующие:

1. Неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты премии.

2. Отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада работника.

3. Отсутствие лояльности персонала к нуждам компании. В частности отказы участвовать в корпоративных мероприятиях рекламного характера, проводимых в выходные праздничные дни; отказы от выполнения срочной сверхурочной работы и т.д.

4. Отсутствие эффективного материального механизма направленного на удержание персонала в компании.

5. Отсутствие материальной заинтересованности персонала в повышении своего профессионального уровня.

Комплекс этих основных причин и подтолкнул руководителей ОАО «ПромИмпорт» занятся реформированием системы материальной мотивации персонала.

При этом в качестве важнейшего из критериев было определено недопущение роста фонда оплаты труда работников после изменения системы оплаты труда.

На основании выше приведенных основных проблем были сформированы следующие основные виды премирования:

1.  Премия за выполнение основных должностных обязанностей.

2.  Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности. Руководителям подразделений предлагалось устанавливать их ежемесячно индивидуально для каждого работника. При этом данные показателя должны быть с одной стороны выполнимыми, четко определены критерии оценки степени их выполнения, а с другой стороны их выполнение требовало индивидуального (иногда творческого) подхода у исполнителя. Иными словами данные задачи должны были выходить за рамки должностных обязанностей и быть направленными на создание чего-то нового, на развитие какого то направления компании. Показатели могли и не устанавливаться руководителем подразделения в случаях, когда этого не требовалось. Однако работник мог (и был должен) выходить с собственными инициативами по установлению данных показателей, предлагая прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели согласовывались с руководителем подразделения и утверждались выше стоящим руководителем.

3.  Премия за лояльность компании. Данная премия начислялась в случаях проявления работником лояльности, понимания проблем и нужд компании. Например, необходимость добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в выходной день или добровольное согласие задержаться на работе сверх рабочего дня.

4.  Премия за выслугу лет. Начислялась в зависимости от стажа, отработанного сотрудником на предприятии.

5.  Премия за самостоятельное повышение квалификации. Начислялась в случаях, когда работник самостоятельно (добровольно) повышал свою квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии. Исключения делались для персонала зачисленного в кадровый резерв. В таком случае зачитывалось и обучение по профессии, должности на которую претендует резервист.

Далее возник вопрос о самом механизме (системе) премирования. Стандартный подход, основанный на установлении для каждого вида премии своего процента, который брался от тарифной части был единодушно отвергнут. Так как в таком случае (по мнению экспертов компании) теряется единая логическая взаимосвязь между видами премирования. То есть, например человек проявивший отсутствие лояльности ценностям компании мог потерять только ту сумму, которая оговорена для премирования за лояльность. Однако, в целях усиления заинтересованности в выполнении всех показателей премирования был предложен следующий подход:

Z = t*(1+а)*(1+b)*(1+с)*(1+d)*(1+e)

t – тариф;

а – коэффициент премирования за выполнение основных должностных обязаностей. Было решено, что он может изменяться в пределах от 0 до 0,5;

b – коэффициент премирования за выполнение индивидуальных показателей деятельности. Было решено, что он может изменяться в пределах от 0 до 1;

с – коэффициент премирования за лояльность компании. Было решено, что он может изменяться в пределах от 0 до 0,1;

d – коэффициент премирования за повышение квалификации. Было решено, что он может изменяться в пределах от 0 до 0,1;

e – коэффициент премирования за выслугу лет. Было решено, что он будет менять в зависимости от количества отработанных в компании лет. За каждый отработанный год будет добавляться один процент.

Теперь рассмотрим более подробно принятый подход к определению данных показателей. В качестве примера выберем Чеснокова Федора Михайловича – ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот Дирекции управления персоналом.

Итак, согласно новой системы оплаты труда t (тариф) составляет 10000 руб. Коэффициент a устанавливается в зависимости от выполнения основных должностных обязаностей (см. табл. 1).

Таблица 1.

Показатели премирования за выполнение основных должностных обязаностей ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот Дирекции управления персоналом

Примечание. В случае нарушения сроков предоставления документации или обнаружения ошибок, приписок и т.д. коэффициент премирования по данному показателю принимается равным 0.

Коэффициент b устанавливается в зависимости от выполнения индивидуальных показателей деятельности, установленных руководителем подразделения (см. табл. 2)

Таблица 2.

Индивидуальные показатели премирования ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот Дирекции управления персоналом установленные на январь 2008г.

При этом здесь и в предыдущем случае при подведении итогов выполнение показателя премирования осуществляется по принципу «да» - «нет» и никакие причины невыполнения к рассмотрению не принимаются.

Коэффициент с устанавливается в зависимости от проявления сотрудником лояльности компании. Иными словами при 100% участии сотрудника во всевозможных корпоративных мероприятиях, а также при проявлении сознательного рвения при необходимости поработать сверхурочно коэффициент с принимался 0,1. В иных случаях с =0.

Коэффициент d - премирование за повышение квалификации определялся в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3

Определение коэффициента премирования за повышение квалификации

Определение коэффициента e – премирования за выслугу лет. Как было сказано выше за каждый отработанный год добавляется 0,01.

Рассмотрим пример изменения системы начисления заработной платы Чеснокова Федора Михайловича – ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот Дирекции управления персоналом (см. табл. 4).

Таблица 4

Изменение системы оплаты труда Чеснокова Федора Михайловича – ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот Дирекции управления персоналом

До изменения системы матриального стимулирования

После изменения системы материального стимулирования

Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда по данному сотруднику не вырос, однако его величина была поставлена в прямую зависимость от важных для компании показателей. Данный подход является одним из множества возможных вариантов формирования систем материального стимулирования. Однако, применительно к деятельности компании ОАО «ПромИмпорт» он оказался идеально подходящим. За счет его внедрения основные острые проблемы которые были обозначены выше были решены.