Повышение эффективности за счет вовлечения персонала

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работа персонала должен становится все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что при этом в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (таблица 1).

Таблица 1

Механические и органические системы контроля [1]

Таким образом, в идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из под палки» к творческой работе «с огоньком» с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать в данном случае проще чем это осуществить на практике. Наоборот современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т.д. и все больше персонала ищет и находит способы, для того чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

Данная статья не ставит себе целью критиковать сложившиеся системы управления персоналом и не призывает «все сломать» и пойти другим путем. В данной работе представлен положительный практический опыт внедрения в практику управления персоналом принципов органической системы контроля, построения на ее основе системы вовлечения персонала в деятельность организации и расширения их полномочий.

Итак, небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов столкнулось с проблемой. Точнее сказать даже с комплексом проблем. С одной стороны в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, имели место проблемы с качеством продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые в свою очередь были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но сейчас в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать.

Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т.д.

Проведенная экспертная оценка показала, что в организации используются все четыре формы контроля, согласно модели, представленной на рис. 1[2], но в разной степени. Опрашивался весь руководящий состав организации «Кровля+» начиная от собственника компании и заканчивая прорабами (низшим управляющим звеном в организации). Результаты оценивались с использованием методов математической статистики, мнения экспертов оказались согласованными и достоверными на 97%.

Рис. 1. Использование различных типов контроля в организации «Кровля+».

Рассмотрим их. Прямой надзор, его влияние оценивается экспертами в 60%! Т.е он является основной формой управленческого контроля в организации «Кровля+».  Данный вид контроля выражается в том, что руководители подразделений регулярно посещают места проведения кровельных ремонтных работ делают замечания, дают предложения и оценивают качество. Кроме того, за каждым объектом закреплен ответственный сотрудник – прораб.

Самоконтроль. Его влияние оценивается как 10% и выражается в наличии личной ответственности рабочих, мастеров, прорабов и руководителей.

Технический контроль. Влияние также не велико – 10%. Выражается с одной стороны наличием информационной системы, в которой указаны сроки выполнение работ и поэтапно отслеживается фактическое выполнение.  С другой стороны от выполнения поставленного плана зависит размер отплаты труда сотрудников.

Административный контроль – оценивают в 20%. Данный вид контроля выражается в наличии должностных инструкций, регламентов и порядков проведения работ, норм техники безопасности и пожарной безопасности т.д, согласно которых должны проводится высотные ремонтные работы кровли.

Таким образом, видно, что в организации очень велика доля прямого надзора, что само по себе не может оцениваться как положительный момент. Дело в том, что при такой системе очень много сил и времени руководящего состава уходит на осуществление непосредственного контроля за проведением работ на объектах. В первую очередь это вызвано низкой дисциплиной рабочего персонала, а также отсутствием или плохим качеством систем технического и административного контроля. Кроме того, стоит отметить, что такая система управленческого контроля в организации «Кровля+» является стихийной. Руководство организации осознано не строило управленческую систему с преобладанием «прямого надзора», а просто шло на поводу у складывающейся ситуации.

Таким образом, для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до ___» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу с целью возврата потерянной доли рынка. Технологам и руководителям производственных цехов срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, ну а персональщикам срочно набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Тут наверно излишне говорить, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались просто жестким указанием с верху не решаться. Так оно и оказалось. Такие проблемы необходимо решать комплексно, сообща, а не жестко «из под палки».

Получилось так. Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь и вполне обоснованно на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания постепенно, но уже уверенно «катилась с рынка».

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом, она сама в состоянии решить все проблемы. Нужно только помочь! В качестве решения было предложено создать высокорезультативную команду из числа сотрудников компании. При этом было оговорено, что топ-уровень и уровень руководителей подразделений не должен входить в состав данной группы. Это было обусловлено простой причиной – сотрудники данного уровня уже «играют» в политику и эта игра часто мешает общему делу. Кроме того, они уже проблему решить не смогли. Другим важным условием было то, что данная команда работает самостоятельно и также самостоятельно выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Таким образом, основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их групповой совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

Однако на деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант.

Первая проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что вовлеченность персонала в проблемы организации была достаточно низкая. Иными словами каждый работал в рамках своих жестких регламентов, а что происходит вокруг его не интересовало.

С целью усиления вовлеченности персонала и создания высокорезультативной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель ««Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» (рис.2)[3].

Рис.2 «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий

Согласно данной модели в целях создания необходимой высокорезультативной команды на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны: планерки, электронная почта, интранет, информационные бюллетени, видеопрезентация о деятельности организации. На данном этапе важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

1. Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?

2. Какие результаты деятельности ожидаются от меня? От нашего подразделения? От нашей организации?

3. В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел? Наша организация?

4. Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел? Наша организация?

5. Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах, и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высоквалифицированных специалистов с целью поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе – консультации были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые работники выскажут. Чтобы избежать формального подхода в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора – генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. На данном этапе к формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалиста.

Далее был реализован этап – переговоры. На данном этапе сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а скорее просил принять участие в деятельности команды.

Таким образом, была сформирована команда для решения проблем, с которыми организация столкнулась. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек), высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей, и создавалась она на добровольных началах все участники чувствовали себе расковано, а это в свою очередь способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу с целью еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему провел собственник и команда приступила к работе.

Участники команды собирались во все рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. При этом в качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Таким образом, если вспомнить модель, приведенную на рис.2 работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных потому что их действия все-таки направлялись фасилитатором и все решения на данном этапе принимал собственник.

Что касается систем управленческого контроля, которые стали преобладать в организации, то экспертные исследования, проведенные спустя год после реализации описываемых мероприятий, показали значительные изменения (рис.3).

Рис. 3. Использование различных типов контроля в организации «Кровля+» после реализации мероприятий по вовлечению персонала.

Таким образом, влияние прямого надзора в системе управленческого контроля организации снизилось с 60% до 30%. Это также дало возможность руководящим работникам организации высвободить часть рабочего времени и применить ее на решение стратегических вопросов, несколько уйти от необходимости постоянно контролировать своих подчиненных. Снижение доли прямого надзора было достигнуто в первую очередь за счет повышения самоконтроля, который непосредственным образом связан с мероприятиями по вовлечению персонала в деятельность организации.  Также был усилен и механизм технического контроля за счет отладки информационной системы отслеживания сроков выполнение работ, а также совершенствования системы оплаты труда. Значение административного контроля осталось на прежнем уровня, что вполне обосновано наличием жестких законодательных требований к порядку проведения кровельных работ, пожарной безопасности и техники безопасности.

Также следует отметить, что три основных проблемы для решения, которых и создавалась данная группа были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность созданной команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия, но по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора – приглашенного консультанта. Так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана[4]. Данный анализ тем не менее говорит о наличие определенных проблем (разрывов) (см. табл.2)

Таблица 2

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий. Что и было осуществлено.

Как уже было отмечено деятельность данной команды стала постоянной и была направлена на постоянное совершенствование работы организации. А что касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены высокорезультативной командой следующим образом:

- маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20%, обойдя федеральных конкурентов!

- в связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. При этом как следствие снизилось количество ручного труда, соответственно снизилось количество рабочего персонала. Таким образом, была решена проблема неукомплектованности штата.

- вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысила мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности труда (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%.

- увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с уровня 67% в год до 12%.