Как оценить лояльность персонала компании

Мансуров Руслан Евгеньевич,

Кандидат экономических наук,

Заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис-Косметикс»

Лояльность, приверженность персонал компании в современных условиях кадрового дефицита приобретает все большую и большую актуальность. В связи с этим меняются, совершенствуются и подходы к ее оценке.

В настоящей статье предлагается рассмотреть один из возможных подходов оценки лояльности, приверженности персонала компании, который был проведен в ООО «Успех». В данной компании реализовывались мероприятия по повышению лояльности персонала компании и чтобы оценить их эффктивность оценка проводилась «до» и «после» реализации данных мероприятий.

Итак, все начиналось с анкетирования, для осуществления которого была выбрана группа экспертов – на самом деле простых работников предприятия. При этом выбирался преимущественно рабочий персонал и персонал среднего звена. Т.е. та категория сотрудников, которая будет отвечать максимально искренне.

В общем виде при организации анкетирования определение числа экспертов зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т.п. Для определения количества экспертов нами была использована формула, приведенная в книге Мишина В.М. «Исследование систем управления» – М.: Юнити. 2003. Таким образом, необходимая численность опрашиваемого персонала определялась следующим образом:

где Нэ.мин. – минимальное количество экспертов; ж – возможная ошибка результатов экспертизы (0<ж<1).

Принимаем значение достоверности полученного результата равным 97% (т.е. величина погрешности равна 3%), тогда согласно выше приведенной формуле:

Таким образом, с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющие три основные группы: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Респондентам было предложено проранжировать путем присвоения балов (бальный метод) показатели удовлетверенности работы в данной компании, представленные в табл. 1. Ограничение предлагаемого количества показателей до десяти вызвано тем, что при их дальнейшем увеличении резко возрастает сложность и трудоемкость математических расчетов, что в свою очередь приведет к потере оперативности при принятии управленческих решений направленных на повышение лояльности персонала компании, что является недопустимым при современных, динамично развивающихся, рыночных условиях.

Таблица 1

Показатели удовлетворенности работы в компании ООО «Успех».

Обработка результатов производилась на основе использования метода непосредственного оценивания (бального метода), который представляет собой упорядочение исследуемых показателей в зависимости от важности путем приписывания балов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается наибольшее количество баллов по принятой шкале (дается оценка). В данном случае применялась шкала с диапазоном: от 0 до 10. Определение результатов непосредственного оценивания показателей удовлетворенности работы в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по врутреннему HR-брендингу приведено в табл. 2.

Таблица 2

Определение результатов непосредственного оценивания показателей удовлетворенности работы в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу

Собранные мнения экспертов необходимо обработать не только количественно (численные данные), но и качественно (содержательная информация), так как мнения экспертов часто совпадают не полностью. Необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и установить причины несовпадения суждений (здесь и далее используется методика оценки согласованности экспертов приведенная в книге Мишина В.М. «Исследование систем управления» – М.: Юнити. 2003.).

Для оценки меры согласованности мнений экспертов предлагается использовать коэффициенты конкордации. В данном случае при использовании бального метода для нахождения конкордации полученные бальные значения значимости показателей необходимо перевести в ранги (табл.3).

Коэффициент конкордации определяется по формуле:

где W – коэффициент конкордации; - сумма рангов, поставленных экспертами; К – количество экспертов; Н – количество объектов ранжирования.

Таблица 3

Данные для расчета коэффициента конкордации.

Согласно формуле (3) рассчитаем коэффициент конкордации W:

Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1>W>0. При W=0 согласованность мнений экспертов отсутствует, а при W=1 согласованность полная. Согласованность вполне достаточная если W≥0,5. Таким образом, мнения экспертов можно считать согласованными, так как W=0,63.

Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует взвешивать по критерию Пирсона (X²) с определенным уровнем значимости (В), т.е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов. Обычно задавать значимость достаточно  в пределах 0,005-0,05.

В случае получения расчетной величины больше табличной, т.е. X²_расч>X²_табл. (с избранным уровнем значимости), мнения экспертов окончательно признаются согласованными.

Табличные величины X²_табл., значения которые представлены в табл.4, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S), определяемого по формуле:

S=H-1       (5)

Таблица 4

Табличные величины критерия Пирсона X²_табл.

Расчетная величина X²_расч определяется по формуле:

X²_расч=WK(H-1)=0,63*52*9=294,8          (6)

При уровне значимости 0,05 и числе степеней свободы S=9 табличная величина X²_табл равна примерно 17, т.е. мнение экспертов можно окончательно признать с вероятностью 0,95 согласованным, так как X²_расч>X²_табл. (294,8>17). Таким образом, можно утверждать что полученные результаты анкетирования, проведенные до реализации мероприятий по HR-брендингу достоверны с вероятностью 95%.

Далее переходим к рассмотрению результатов анкетирования проведенного после реализации мероприятий по повышению лояльности персонала компании, они приведены в таблице 5. При этом уточним, что структура опрашиваемого персонала осталась неизменной, т.е. также с помощью анкет опрошивалось 52 респондента из трех основных групп: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.). Однако персональный состав был другим.

Таблица 5

Определение результатов непосредственного оценивания показателей удовлетворенности работы в компании ООО «Успех» после реализации мероприятий по повышению лояльности персонала компании

В данном мы случае мы не будем повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов, которые приведены выше скажем только, что в результате степень согласованности получилась на уровне 94%.

В таблице 6 приведены сравнительные результаты бальной оценки экспертов до реализации мероприятий по повышению лояльности и после реализации данных мероприятий.

Таблица 6

Сравнительные результаты бальной оценки экспертов до реализации мероприятий по повышению лояльности и после реализации данных мероприятий.

Таким образом, из таблицы 6 наглядно видно, что по всем выбранным показателям характеризующим степень удовлетворенности работников наблюдается прирост. При этом самый большой уровень прироста достигнут по показателю «Удовлетворенность условиями труда», что связано с целенаправленными реализованными мероприятиями в области охраны труда, организации рабочих мест и т.д. Самый низкий прирост достигнут был по показателю ««Надежность» компании и уверенность в «завтрашнем дне»», что дает повод и направления для дальнейшего совершенствования внутренних HR-процессов с целью повышения приверженности персонала компании. В случае получения отрицательного прироста по какому-либо показателю это было бы свидетельством ухудшения лояльности персонала компании по данному показателю и говорило бы о необходимости усилить работы в этом направлении.