Опыт реформирования системы оплаты труда торгового персонала дистрибьютерской компании.

Мансуров Руслан Евгеньевич,

Кандидат экономических наук,

Директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс»

Вопросы повышения эффективности деятельности персонала всегда имели особую значимость и торговый персонал компаний – дистрибьютеров в этом не является исключением. Наоборот, в условиях развивающегося финансового кризиса и ужесточения конкуренции вопросы повышения эффективности системы продаж становятся определяющими в стратегиях выживания отечественных компаний.

В настоящей статье представлен практический опыт реформирования системы оплаты труда небольшой дистрибьютерской компании ООО «Успех», в которую автор привлекался в качестве независимого консультанта и руководил реформированием данной системы.

Итак, компания ООО «Успех», работает в секторе FMCG (товары народного потребления) и является официальным дистрибьютером крупнейшего товаропроизводителя. Компания сравнительно молодая, была образована в 2006 году, но уже успела завоевать на рынке своего региона значительную долю. Этап бурного роста позади, компания уже «на ногах», объем продаж стабилен и ничего не предвещало неприятностей. Однако, грянул мировой финансовый кризис и, хотя большого объема кредитных средств у компании не было, неприятностей избежать не удалось. Остановился рост объема продаж. И хотя снижения объема пока еще не произошло, однако это натолкнуло собственников компании на мысль о том, что необходим анализ и определенные управленческие действия по этому поводу. На этом этапе и были приглашены сторонние консультанты для диагностики ситуации, разработки и реализации комплекса антикризисных мер.

Таким образом, в ходе проведенного анализа было выявлено, что в течение последних 6 месяцев у компании не появился не один новый постоянный клиент. Появлялось много мелких с очень небольшими объемами продаж, которые быстро исчезали.

Анализ системы оплаты труда торговых представителей показал, что премия сотрудникам начисляется в зависимости от двух факторов:

- % от объема продаж за истекший месяц;

- при условии привлечения новых клиентов вводится бонус (повышающий коэффициент), равный 20% от суммы премии.

При этом оценка по показателю «Привлечение новых клиентов» производилась по факту наличия нового привлеченного клиента, без учета его величины и долгосрочности его привлечения.

Иными словами торговый представитель, чтобы получить свою премию привлекал небольшого (кого попроще) клиента, при этом совершенно не заботился о дальнейшей работе с ним, не «окучивал» его. В итоге такой клиент уходил к более выгодным условиям. Кроме того, были выявлены случаи, когда один и тот же клиент (точка розничных продаж) считался «новым» для разных торговых представителей с разрывом во времени в 2 месяца!

Таким образом, основная часть премиальной составляющей оплаты труда торговый представитель получал за счет старой, наработанной клиентской базы, дополнительный бонус за счет привлечения малозначительных клиентов, которых потом бросал за ненадобностью и они уходили. Просто бонус в 20% премии оказывался больше, чем прирост суммы основной премии от увеличения объема продаж. При этом стоит отметить, что уровень оплаты труда был достаточно высоким, чтобы расслабится, «зажиреть» и не бороться за каждый рубль. Система оплаты труда выглядела следующим образом (см. табл.1).

Оплата труда бизнес-тренера была повременной и не зависела от объема продаж, а зависела от объективного (или субъективного) мнения руководства об эффективности подготовленных им торговых представителях.

Таблица 1.

Действующая система оплаты труда сотрудников ООО «Успех» при объеме продаж 15000 тыс.руб в месяц

* Премия выплачивается ежемесячно по решению руководства с учетом достигнутого результата по обучению торговых представителей.

Таким образом, подводя итог проведенного анализа, следует отметить, что в целом персонал торговых представителей успокоился и жил спокойно на уже завоеванных ранее позициях. Бизнес-тренер же пребывал в несколько демотивирующей рабочей обстановке, связанной с неопределенностью своего потенциального наказания или поощрения.

В целях координального исправления сложившейся негативной ситуации было предложено следующее изменение системы оплаты труда.

Было принято решение о выделении в группе торговых представителей сотрудников, работающих только с новыми клиентами и сотрудников, работающих со старыми клиентами. Разделение персонала производилось на основании результатов психологического, профессионального тестирования с учетом реальных достижений. Также для этих групп торговых представителей были разработаны различные программы обучений и развития.

Таким образом, от первых требовалось найти новых клиентов, а от вторых удержать и увеличить объем продаж по старым. Соответственно было решено премиальную часть первых поставить в зависимость исключительно от количества привлеченных новых клиентов. При этом, так как компании требовалось увеличить свое присутствие на региональном рынке объем продаж по новым клиентам для данных торговых представителей в расчет не принимался. Так же в целях компенсации за большую сложность и в определенной мере неопределенность получаемого результата было принято решение о увеличении тарифной части торговых представителей, занятых исключительно привлечением новых клиентов до 13000 руб.

Оплату труда бизнес-тренера было также решено поставить в зависимость от реально достигнутого за отчетный период результата. Тем самым, снизив факт субъективизма при определении вознаграждения по данному сотруднику и смотивируем его на улучшение качества обучения торговых представителей.

В итоге была сформирована следующая система оплаты труда (см. табл.2)

Таблица 2.

Предложенная система оплаты труда сотрудников ООО «Успех» при объеме прироста продаж 150 тыс.руб в месяц

* премия начислялась в размере 10% от тарифной части за одного привлеченного клиента. Таким образом, получалось, что при привлечении 10 новых клиентов сотрудник получал премию в размере 100%, при 0 новых клиентов премия не выплачивалась. В случае если торговых представитель привлек больше, чем 10 новых клиентов за месяц премия увеличивалась пропорцианально, ограничений не было.

** премия начислялась в зависимости от прироста объема продаж. При этом в расчет не принимался прирост продаж за счет привлеченных в текущем месяце новых клиентов. Бралось только увеличение по старым клиентам. Однако при определении уровня прироста в следующем месяце за базовый (который надо улучшить) бралось уже значение с новыми клиентами. В данном случае было решено принять размер премии 12% от объема продаж. Это было сделано в целях сохранения на текущем уровне фонда оплаты труда.

*** премия начислялась в зависимости от выполнения поставленных задач перед торговыми представителями и разделялась на две составные части. Первая часть в размере до 50% от тарифа за привлечение новых клиентов торговыми представителями. Вторая часть в размере тоже до 50% в зависимости от прироста объема продаж по старым клиентам. Первая часть выплачивалась из расчета 5% за каждого привлеченного торговым представителем нового клиента. Вторая часть как 5% от прироста объема продаж.

Стоит отметить, что одной из ключевых целей при реформировании системы оплаты труда ставилась задача не увеличения фонда оплаты труда работников, что и было достигнуто.

Анализ получаемых, в течении полугода, результатов показал рост объема продаж в среднем на 5-7% ежемесячно!

В данном случае нами был рассмотрен немного упрощенный пример проведенной работы. Это было сделано сознательно, чтобы не перегружать автора второстепенной, менее значимой информацией, а заострить его внимание на основном механизме достижения поставленного результата.

И еще.. Причем тут мировой финансовый кризис? Да, в сущности, не причем, просто в «шторм» компания более чутко стала реагировать на существующие проблемы и более расторопно их решать, борясь за конкурентные преимущества.