Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах

Алексей Васильевич Скавитин,
аспирант Иркутской государственной экономической академии,
Кафедра экономики труда
E-mail: Skavitin2000@mail.ru

При рассмотрении социально-экономической ситуации в России за последние годы сложился некий общепринятый порядок, по которому любой социально-экономический анализ можно проводить в плоскости «до кризиса – после кризиса», а сам август 1998 года считается переломной датой российской экономики. Поэтому в научно-аналитических работах последнего времени редко встретишь отсутствие хотя бы упоминания о кризисе и его последствиях. На самом деле многие процессы, относимые к социально-трудовой сфере, стали формироваться задолго до кризиса, хотя последний в свою очередь дал дополнительный импульс качественного иного развития сферы труда. По крайней мере, необычным является то, что вопреки всеобщим ожиданиям роста уровня безработицы и проведения массовых сокращений персонала, процесс высвобождения кадров с российских предприятий протекал в рамках уже сложившейся ранее тенденции, о чем свидетельствуют хотя бы агрегированные данные Госкомстата. Причем характер тенденции довольно устойчив – за последние годы абсолютное выбытие работников характеризуется отрицательной динамикой:

Рис. 1. Динамика выбытия работников  в период 1993-99 гг.

Сразу после кризиса исследовательский интерес проявился в исследовании ожидаемого поведения работодателей в этой ситуации. В одном из них, проведенным консалтинговой компанией БМЛ-Консорт (www.consort.ru), содержался блок вопросов, ориентированных на выяснение позиции работодателей по стратегии регулирования численности персонала в посткризисных условиях [1]. В итоге две трети опрошенных предприятий указали на намерение провести сокращения, причем на 10 % предприятий планировалось произвести значительные сокращения (до 32 %). Более половины (52%) опрошенных намеревались проводить сокращения за счет увольнения малоэффективных или не являющих необходимыми сотрудников. При этом, заменять их одновременно на более сильных никто не планировал. В качестве традиционно приемлемого метода предстоящего сокращения персонала около 40 % ответивших указали увольнение по сокращению штатов с выплатой положенной законом компенсации, т.е. по основанию, предусмотренным п.1, ст. 33 КЗОТ РФ. 30 % ответивших были готовы определять размер выходного пособия индивидуально (т.е. не ниже гарантируемого законом), и лишь 13 % респондентов указали намерение  предложить сотрудникам уволиться по собственному желанию. Одновременно с сокращением работников стратегия регулирования численности  персонала в большинстве случаев  предполагала совмещение функциональных обязанностей некоторых категорий работников. В первую очередь совмещению подлежали такие сферы деятельности, как отдел кадров - офис-менеджмент, продажи – маркетинг – мерчендайзинг, бухгалтерия – касса, реклама – паблик рилейшнз, логистика всех уровней. Предполагалось также расширить функциональные обязанности таких профессий, как сервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам    при одновременном сокращении их общего количества.

Хотя в большинстве случаев респонденты отмечали, что мерой, предшествующей такому кардинальному способу регулирования численности персонала, как увольнение, все же будет приостановление набора новых сотрудников, общая статистика отвергает и этот факт – в период с 1998 по 1999 год общее количество принятых на работу не только не снизилось, но даже выросло на 12 %. При этом компенсация выбытия (отношение числа  принятых к числу выбывших, выраженное в процентах) в 1999 году составила впервые за многие годы величину близкую к 100 %, хотя в предыдущие годы ее уровень обычно колебался в пределах 75-85 %. Очевидно, что ожидания российских работодателей во многом не оправдались, а на практике сложилась некая поведенческая стратегия работодателя в отношении регулирования численности работников предприятия, сдержавшая состояние рынка труда и общества от воздействия чрезмерных колебаний. Причем характер этого поведения невозможно уловить из  представляемых официальной статистикой сведений.

Рис. 2.   Динамика приема работников в период 1993-99 гг.

Традиционно сложившаяся ранее на отечественных предприятиях культура увольнения работников практически полностью сводилась лишь к выполнению отработанных процедур, предусмотренных трудовым законодательством России. Вся работа по подготовке и проведению увольнения относилась на выполнение кадровой службы предприятия своих обычных функций. Этому во многом способствовала и продолжает способствовать  достаточно негибкая законодательная база. Напомню, что КЗоТ РФ, хотя и переживший несколько редакций, но все-таки принятый еще в 1971 году предусматривает исчерпывающий перечень оснований расторжения трудовых отношений. Кроме того, в России работодатель лишен и такого распространенного инструмента воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массового сокращения персонала, как ответная мера на забастовки со стороны работников), в силу прямого указания на это закона (ст.19 ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 20.10.1995 г.). Такие жесткие рамки, несомненно, во многом определяют стратегию поведения работодателя в  объективно складывающихся условиях, который, руководствуясь принципом «разрешено все, что не запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой политики, которые значительно расширяют  традиционно сложившиеся стереотипы поведения.

В практике российских предприятий продолжает иметь место использование незаконных способов расторжения трудовых отношений с работниками, рассчитанные главным образом как на правовую безграмотность, так и на уверенность в бездействии последних в случае даже очевидности несоответствий требованиям закона. До сих пор складывается порочная практика, когда, принимая на работу нового сотрудника, наряду с заявлением о приеме на работу  с него требуют заполнить бланк заявления об увольнении по собственному желанию. Разумеется, место для даты на подобном бланке остается чистым до наступления нужного работодателю случая. Имеются случаи и своеобразных «сделок» между работником и работодателем: увольнение по собственному желанию взамен на погашение задолженности по зарплате. Готовность работника согласиться с увольнением по собственному желанию нередко объясняется боязнью в случае отказа получить «плохую» запись в трудовой книжке и уверенностью в том, что если администрация захочет уволить неугодного работника, она всегда найдет для этого повод. Встречаются случаи, когда  с работниками немотивированно заключаются временный трудовой договор на минимальный срок – 3 месяца, и даже до 1 месяца с одной лишь целью – чтобы всегда иметь возможность «по закону» уволить работника по основанию истечения срока, указанного в договоре. От бывших сотрудников иркутского представительства известной зарубежной компании с очень популярным пищевым брэндом мне приходилось слышать, что в отношении наименее квалифицированных кадров – сейлзов, экспедиторов, мерчендайзеров у руководства принята негласная политика «год-не-более», основанная на предположении, что «наш» работник добросовестно трудится лишь первое время, поэтому персонал необходимо постоянно «перетряхивать».

Наиболее безболезненным для работодателя является вариант увольнения, инициатором которого является сам работник – в этом случае минимальна величина как  моральных, так и материальных издержек. Поэтому в настоящее время при намерении уволить того или иного сотрудника любой работодатель старается задействовать именно мотив собственного желания работника. Увольнение по собственному желанию в 1999 году по России в целом составило 71 % от всего числа выбывших, что отражает возрастающую динамику такого подхода:

Таблица 1

Выбытие работников по причинам (в % от среднесписочной численности)

Причины увольнения	Годы
	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999
По собственному желанию	65,1	64,2	68,3	67,0	66,0	67,3	70,7
В связи с сокращением	5,8	7,9	6,3	8,4	9,3	8,9	6,0

С данными Госкомстата вполне соотносятся и данные независимых исследователей. Так, в результате исследований специалистов Российско-Европейского центра экономической политики (РЕЦЭП) в 1999 году на основе обследования 20 предприятий было выявлено следующее распределение причин увольнения [2]:

Рис. 3. Распределение причин увольнения по результатам опроса  РЕЦЭП

Однако форма, в которой предприятия ведут и предоставляют отчетность по труду и в частности по движению кадров, не способна полностью передать характер процессов, происходящих в сфере трудовых отношений. К примеру, такое основание увольнения, как «по собственному желанию»   по результатам того же исследования имеет следующую градацию [3]:

Рис. 4. Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опроса РЕЦЭП

На стратегию проведения увольнений влияет множество факторов, в том числе и такой, как наличие/отсутствие сезонных рабочих. Вследствие этого анализ статистики увольнений будет представлять интерес не только в изучении ежегодных колебаний, но и помесячно (поквартально). Так, многолетнее исследование трудовой мобильности в одной из иркутских организаций (телекомпания) показало, что основные изменения численности персонала в результате исследования ежегодной динамики численности незначительны, тогда как  межсезонные колебания достаточно велики – до 20 % среднегодовой численности персонала. Это объяснилось тем, что ежегодно осенью организация набирает в штат рабочих для обслуживания находящейся на собственном балансе котельной. Весной по окончании отопительного сезона компании приходится проводить значительные, но в то же время запланированные увольнения.

Как государственные, так и статистические данные подтверждают, что среди увольняющихся по собственному желанию преобладают рабочие («синие воротнички»).

Следует отметить, что практика увольнений по собственному желанию проявляется по-разному, если сравнивать положение в различных отраслях. Так в здравоохранении, образовании, культуре на долю данного мотива в эти годы приходится 87 %; в лесном хозяйстве – 81 %; в сельском хозяйстве – 75 %; в сфере финансов, кредита и страхования – 74 %; в сфере управления – 72 %; в строительстве – 63 %; на транспорте – 57 %; в промышленности – 55 %; в связи – 43 % [4]. 

Очевидно, что в сравнении с другими способами увольнения, этот значительно выигрывает. Например, при  сокращении штата работодателю приходится не только соблюдать предупредительный срок, но и выплачивать выходное пособие, в случаях же обхода закона весьма вероятна доказуемость незаконности увольнения при обращении работника в суд (практика показывает, что половина подобных дел заканчивается удовлетворением требований истца [5]) – что также приводит к несению материальных издержек, даже более значительных, т.к. приходится оплачивать и время вынужденного прогула, и различные виды компенсаций, восстанавливать собственную репутацию и т.д. Поэтому работодатели все чаще предпочитают придать вопросам увольнения на своих предприятиях характер предсказуемости, управляемости и подконтрольности. По опыту зарубежных компаний, где "управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб, российские предприятия активнее стремятся к цивилизованному способу регулирования трудовых отношений, в том числе и в вопросах сокращения персонала. Это позволяет выделить уже несколько сложившихся методов работы с персоналом по поводу предстоящих увольнений. Большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае, как было уже указано, компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджмента известен пример фирмы "Дюпон", которая в свое время предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Наряду с традиционными способами осуществления политики увольнения российская практика в последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характерным явлением, возникшим после кризиса. У руководства предприятий появилась острая необходимость в альтернативных способах проведения кадровой политики.

Термин аутсорсинг (outsourcing, "out" в переводе с английского - "вне", "source"-"источник") означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании. Фактически синонимом этому термину является другое понятие – аутстаффинг (“stuff” – штат, персонал). Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Например, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, тем самым обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. В другом случае руководство может решить использовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв их через посредника. Или же в период неопределенности на рынке компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют стратегическую ценность в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Таким образом, компании пользуются услугами работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании. Этот подход особенно актуален в период кризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличение штата. Для многих российских компаний такая форма взаимоотношений с работниками в настоящее время представляется весьма эффективной. Так, например, предприятия малого бизнеса, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу или хотя бы постоянного юриста, вполне охотно пользуются услугами приглашаемых время от времени юристов из консалтинговых фирм. Подобная практика сейчас затрагивает и многие другие специальности – бухгалтеров, специалистов по налоговому планированию, специалистов по компьютерным технологиям, переводчиков и др.

Изначально построив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника, фактически, у предприятия сразу отпадает «головная боль» по поводу предстоящего комплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи в трудоустройстве и т.д. В этом случае не требуется вообще решение проблемы увольнения  ввиду отсутствия самой проблемы. Развитие такого подхода к решению кадровых вопросов предприятия также напрямую связано с развитием рынка рекрутерских услуг в России. В одной из самых крупных рекрутинговых компаний "Агентство Контракт" еще два года назад работало целое подразделение - смежная компания "Агентство кадровых решений", в котором эта услуга была адаптирована к российскому рынку. В Москве действует отделение международного агентства "Kelly Services", где сегодня более 2000 сотрудников, зачисленных в его штат, работают по временным контрактам в фирмах заказчиков этого кадрового агентства. Причем руководители агентства отмечают постоянный рост интереса к аутсорсингу, выражающийся в росте числа заказов на эти услуги. Услуги по аутсорсингу предоставляет также и крупное российское агентство "Анкор".

Аутплейсмент в том виде, в котором он применяется в западных системах работы с персоналом, представляет собой процедуру увольнения сотрудника, при которой компания - "увольнитель" платит кадровому агентству за твердо гарантированное трудоустройство своего сотрудника на новое место работы. При этом оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и даже минимальный состав будущего компенсационного пакета. Складывающийся отечественный вариант вышеозначенной процедуры, прежде всего, предполагает усиленную работу с увольняемым сотрудником в самых разных областях. Увольняемый работник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую, информационную и консультационную помощь. Услуги по аутплейсменту в России развивают, прежде всего, кадровые агентства, которые берут на себя сообщение новости об увольнении сотрудникам, помогают им составить резюме, выработать тактику разговора с будущими работодателями и с персоналом кадровых агентств, составить индивидуальный план поиска работы. С каждым увольняемым беседует психолог, помогая ему справиться с негативными эмоциями и направить свою энергию в конструктивное русло. Поэтому работник, получивший психологическую поддержку, вооруженный знаниями о текущей ситуации на рынке труда, уже как минимум способен перевести потенциально конфликтную ситуацию в увольнение по собственному желанию, что в конечном итоге выгодно работодателю не только с точки зрения минимизации материальных издержек, связанных с увольнением, но и с моральной стороны – отношения между сторонами не перерастают в трудовой конфликт, сохраняется и закрепляется репутация предприятия, как постоянно заботящегося о своих бывших сотрудниках. К тому же понесенные затраты вполне могут оправдать предотвращенный ущерб от разглашения служебной информации, сведений личного характера, сведений, порочащих деловую репутацию и т.п. В российской практике был и такой случай, озвученный телепередачей «Дежурная часть», когда в 1999 году сотрудниками одного из региональных ОБЭП был обнаружен подпольный минизавод по производству запчастей к автомобилям КАМАЗ. Оказалось, что руководил им бывший сотрудник АО «КАМАЗ», уволенный около года назад. По его объяснениям, важной составляющей его мотивации была обида на прежнее руководство, прежде всего, за НЕСПРАВЕДЛИВОЕ увольнение. В качестве же хоть какой-то компенсации работник просто прихватил с собой и техническую документацию с завода. Известны также случаи, когда уволенные работники невольно распространяют слухи о закрытии фирмы, с которой были уволены, т.к. знакомым, да и новым работодателям психологически легче сказать, что «контора закрывается», «фирма разваливается» и «все оттуда разбегаются», чем фразу «меня уволили». Это также наносит ущерб компании.

Возможно, что в условиях по-прежнему сохраняющегося жесткого регламентирования процесса увольнения на уровне законодательства, именно рассмотренным альтернативным способам регулирования численности персонала будет уделяться повышенное внимание со стороны работодателя – работодателя, стремящегося к эффективному управлению персоналом.

---