Анализ маркетинговой стратегии в образовательном учреждении

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

В настоящей статье представлен анализ стратегических вариантов развития маркетинга в образовательном учреждении в сложном окружении. Анализ проведен на примере условного образовательного учреждения (далее Институт). Дано описание организации и маркетингового планирования в контексте изменчивого окружения, проведена оценка взаимоотношений организации с ее потребителями, представлен прогностический анализ развития внешнего окружения с  учетом процессов интернационализации и глобализации. На основе этого критически оценена адекватность реализуемых маркетинговых стратегий и обоснованы рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга.

Рассмотрим сложность внешнего окружения организации.

В Республике Татарстан насчитывается около 34 вузов. Достаточно большое количество конкурентов в условиях снижения выпускников школ из-за снижения рождаемости в 90-х годах. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность выпускника устроиться на работу, вести успешную деятельность…) определить сложно и большее влияние на потребителя оказывает бренд института. В целом все образовательные программы вузов, имеющих государственную аккредитацию, соответствуют государственному стандарту, соответственно содержать обязательный набор определенных дисциплин.

Скорость изменений в отрасли средняя, но постоянная: развивается дистанционное образование, меняется законодательная база, быстро меняются требования работодателей к специалистам и т.д.

Информация о вузах и специальностях находится в открытом доступе, она достаточно объективна. Информация о количестве выпускников школ достается из закрытых источников, она достоверна. Нет информации о качестве образования в различных вузах, достоверной информации о лояльности абитуриента к тому или иному вузу, нельзя предсказать количество выпускников, не сдавших ЕГЭ (потенциальные студенты нашего колледжа) и сдавших с низкими баллами.

Организация смотрит в будущее за счет среднесрочного планирования. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и Мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является – продолжение текущего тренда: снижение количества выпускников школ, увеличение количества выпускников, не сдавших ЕГЭ, увеличение роли заочного, дистанционного и бизнес-образования. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным.

В Институте присутствуют социальные связи, поэтому его можно назвать сложной системой. Примеров этому много, в качестве показательного примера действия положительной обратной связи (порочного проявления) можно привести случай, когда внутренний конфликт между директором и коллективом в одном филиале в конечном итоге привел к увольнению одного из ключевых проректоров в головном вузе и изменению организационной структуры всего института. Это в конечном итоге привело к ухудшению управляемости, снижению активности в научной и методической работе, к усилению «хаоса».

В целом организация пытается балансировать «на грани хаоса» однако не всегда успешно. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры» и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны в ряде вопросов много «хаоса» - не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обосновано, выстроен в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.

Хотелось бы видеть Институт в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласится. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.

Институт однозначно является «узником» - имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. Среди скрытых ограничений следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:

- «количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем»

- «вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»

- «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс»;

- «развивать дистанционное обучение заключенных это плохо и опасно».

«Близорукость обслуживаемого рынка» заключается во вложении значительных средств в строительство новых зданий в свете развития дистанционного образования. Специфичность ресурсов можно представить на основе модели – «Матрицы специфичности ресурсов» [1] (рис. 1).

Рис.1. Матрицы специфичности ресурсов

Дадим оценку характера взаимоотношений Института с его потребителями за 2010/2011 учебный год.

В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в Институте можно оценить исходя из следующей модели (рис.2).

Рис. 2. Степень развития маркетинга взаимоотношений

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т.д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии ректора, ректората и пр. 

Иными словами в Институте имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим эти признаки (таблица 1).

Таблица 1

В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений Института с потребителями используем «Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений» (рис.3)

Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: студентов и их родителей, а также слушателей курсов бизнес-образования. Обычно родители выступают в качестве плательщиков, а их дети – студенты в качестве конечных потребителей. Следовательно, требования этих двух групп к нам отличаются. Студент в первую очередь хочет: интересно провести время, найти друзей, расширить круг знакомств, хорошо трудоустроится после окончания. Родитель студента хочет, чтобы его ребенок: развивался, получал актуальные знания, не попал в плохую компанию, расширял круг знакомств и за счет этого хорошо трудоустроился и в целом «нашел себя в жизни». Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.

Рис.3 Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений

В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со студенческим активом, т.е. с теми студентами, которые вовлечены в деятельность института, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях, концертах, конференциях, акциях по продвижению института и т.д.

Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели «Лестница потребительской лояльности» (Рис.4), то состояние организации работы с различными потребителями Института будет следующее:

Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у Института установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам  получить у нас образование. В качестве одного из примеров можно привести взаимовыгодное сотрудничество с органами прокуратуры РТ. В рамках, которого в Институте была открыта «Общественная приемная прокуратуры». Также проводятся совместные мероприятия с Управлением образования Исполнительного комитета (ИК) города. Все это способствует формированию положительного имиджа Института в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества абитуриентов за счет рекомендаций нас в качестве сильного вуза.

Рис.4 Лестница потребительской лояльности

Рынки поставщиков. Это, прежде всего школы, другие высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные  научные и общественные мероприятия. Их реализация, которых дает возможность, как институту, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитывается на уровне Управления образования ИК города.

Рынки рабочей силы. Это, прежде всего ключевой персонал – профессорско-преподавательский состав. В этой области деятельности Институт есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.

1) Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В тоже время Институт заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что в сентябре месяце, когда начинается учебный год какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из института, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом институте. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми (по филиалам) наборами абитуриентов в связи с демографическим кризисом 90-х годов.  И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность оказывает негативное влияние на персонал.

2) Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности.

Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение института осуществляется за счет практической деятельности наших выпускников. Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев институт идет на встречу студенту, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов, в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном итоге приводит к разовым негативным откликам по нашим выпускникам.

Далее проведем прогностический анализ развития внешнего окружения Института с учетом процессов интернационализации и глобализации.

Систематизируем основные тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий, используя модель STEEP – факторов (табл.2).

Таблица 2

Используя модель  «Конкуренция в будущем» [2] проведем прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг на основе выявленных выше основных тенденций развития внешнего окружения (рис.5).

В результате проведенного прогностического анализа были выявлены следующие основные тенденции развития внешнего окружения Института:

- внешнее окружение Института представляется очень динамичным и уже в настоящее время заставляет институт искать новых потребителей, новые рынки и новые формы обучения.

- общая динамика РФ к интеграции в мировое сообщество может принести Институту хорошие перспективы развития. Институт за счет усиления международных связей, развития дистанционного образования с другими странами, научной интеграции и т.д.

- возможны преобразования направленные на получение прибыли в другой точке создания ценности и потребности потребителей могут быть обслужены другой конфигурацией навыков и активов (см. модель выше).

- целесообразно развитие использования информационных технологий за счет развития дистанционного образования.

Рис.5 Анализ положения Института согласно «Модели: Конкуренция в будущем» [2]

Проведем критическую оценку адекватности реализуемых Институте стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.

В целом необходимо выделить следующие основные стратегические тенденции развития маркетинга в Институте:

1) Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника.

Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного вуза эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

2) Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.

Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В тоже время Институт является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы абитуриентов (наши продажи).

Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – профессорско-преподавательским составом (ППС). Тут следует выделить низкую лояльность ППС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что Институт заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что если в сентябре, когда начинается учебный год, какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из института, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом институте.

Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.

Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.

3) «Стихийное» развитие бренда Института

Развитию бренда Института систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия вуза в «умах». В тоже время работ по формированию видения бренда, постановки целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производится. В тоже время формирование сильного бренда Института является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий.

4) Развитие дистанционного образования и международных связей

Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. Институт «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку на Мадагаскаре). Эти стратегические направления, безусловно, важны и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем связанных, прежде всего с персоналом (см. предыдущий пункт). Если рассматривать деятельность Института в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов связанных с русским языком, русской историей, литературой нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы не конкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.

На основе проведенного анализа предлагается следующий «План изменения маркетинговых стратегий» составленный с учетом критериев SMART (табл. 3).

Таблица 3

Список литературы

1. Степлтон Тони Маркетинг в условиях сложности: Учеб.пособие. Кн.1 / пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 49 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»)

2. Винсент Келвин Маркетинг взаимоотнощений: Учеб.пособие. Кн.2 / Пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 90 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»)

3. Де Чернатони Лесли, Харрис Фиона Формирование и поддержание брендов: Учеб.пособие. Кн.3 / Пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 82 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»)