Кто сшил костюм?

Владимир Кеворков
Дмитрий Кеворков
Консалтинговая компания «ДиВо»
http://www.marketing.divo.ru

Заметки по поводу организации взаимодействия служб сбыта с другими подразделениями Компании

 Сегодня стало как-то неприлично не декларировать клиентоориентированность своего бизнеса. И это не просто дань моде, а скорее условие выживания в новых рыночных условиях. Однако всегда ли это так однозначно понимается всеми сотрудниками Компании и, главное, насколько они понимают свой вклад в поддержание взаимоотношений с Потребителями, настолько долго, насколько это будет оставаться взаимовыгодным для обеих сторон?

Почему он ушел?

Начнем с анализа причин ухода значимых Потребителей, длительное время сотрудничавших с Компанией, к Конкурентам. Согласитесь, что если мы не знаем этих причин, побудивших Потребителей воспользоваться товарами/услугами Конкурента, сложно говорить об успешности любой рыночной стратегии, так как вероятность каждый раз наступать на одни и те же грабли очень велика.

Увы, многим такая постановка вопроса покажется абсолютно банальной, да и ответы вроде как сами собой напрашиваются. Они уверенно укажут, что к ним нужно отнести более конкурентные цены/скидки, условия оплаты, ассортимент, логистику, качество товара и т.д. Крайне редко кто-то укажет и более высокую степень выполнения договорных обязательств Конкурентами перед Потребителем. Но вряд ли кто задумается о таком, определяющем в жесткой конкурентной борьбе факторе, как некорректное отношение со стороны персонала различных подразделений Компании, а не только службы сбыта. А ведь именно комфортность взаимоотношений Потребителей с Компанией, при прочих очень близких условиях сотрудничества с ней, все чаще становится определяющим фактором для него.

Как показал наш опыт проведения с 1997 года интервьюирования и анкетирования нескольких десятков российских Компаний разного масштаба и сфер деятельности, средний показатель средний показатель ключевых Потребителей, потерянных Компанией по этой причине колебался на уровне 27-35% от общего числа принявших участие в опросах.

Многие коллеги полагают, что такие опросы не эффективны уже потому, что Потребители, которые очевидно обижены Компанией, вряд ли захотят общаться с ее представителями. Но это во многом будет зависеть от того, как и с чем именно Вы обратитесь к ним? Если контекстом обращения будет: «Вернись - я все прощу!», то, вряд ли можно рассчитывать на конструктивный диалог. Если же обратиться к Потребителю, как к бывшему Партнеру, с просьбой рассказать, что же именно не устроило его в практике сложившихся отношений с Компанией, то есть очень высокая вероятность налаживания последующего диалога. Во всяком случае, из нашей практики, удается проинтервьюировать не менее 25-30% от общего числа таких Потребителей.

Так что проводите такие анкетирования и интервьюирования ушедших Потребителей не реже одного раза в году и принимайте меры по устранению самих причин, побуждающих их к уходу к Конкурентам, а не просто высылайте им более выгодные предложения по сотрудничеству. Как показывает международная практика, удержание имеющихся Потребителей будет обходиться Вам гораздо дешевле поиска и привлечения новых. К тому же не всегда понятно, какими они, новые, с точки зрения степени значимости, станут в перспективе для Компании.

Держи меня, соломинка, держи…

Программы повышения преданности имеющихся Потребителей становятся все более популярными у руководителей российских Компаний. Но, как правило, они ограничиваются различными программами бонусных скидок и накопительных схем, гораздо реже созданием так называемых «Клубов преданных Потребителей» и различных нематериальных форм их поощрения. В свою очередь, сами сотрудники служб сбыта в большинстве своем считают, что эту проблему можно решить просто за счет повышения их материальной заинтересованности в результатах своей работы.

Нисколько не умаляя значения фактора мотивации персонала службы продаж, все-таки невозможно с ними полностью согласиться. Удовлетворенность Потребителя результатами сотрудничества с Компанией, в первую очередь, будет определяться тем, насколько сам товар или услуга позволили решить ту проблему, которая мотивировала его обращение в Компанию. Ведь в создании продукта и его реализации Потребителю принимают самое непосредственное участие и сотрудники других подразделений, прямого влияния на эффективность работы которых сотрудники службы продаж не имеют. Более того, еще далеко не редки случаи, когда критерии оценки эффективности работы сотрудников этих служб напрямую не увязаны с реализацией рыночной стратегии Компании.

Чтобы экспертно оценить степень вовлеченности сотрудников Компании в реализацию программ по удержанию Потребителей, мы рекомендуем воспользоваться вопросом нашей анкеты: «Диагностика организации коммерческой деятельности в Компании», по существу представляющим собой матрицу ответственности подразделений Компании в решении перечисленных задач.

Какие службы, по Вашему мнению, должны принимать участие, в том числе и нести ответственность за решение ниже перечисленных задач (отметьте буквой «У», службы принимающие участие в решении задачи, буквой «О» - службу, ответственную за подготовку её решения)?

 

Проводить такое анкетирование необходимо одновременно для трех уровней управленцев Компании: высший топ, руководители всех структурных подразделений и сотрудники подразделений коммерческой службы. Предваряя анкетирование, Вам надо будет объяснить всем его участникам, что у одной задачи (процесса) не может быть двух ответственных, как и, соответственно, ни одного ответственного. И в том, и другом случае это будет означать, что данный процесс – бесхозный!

Однако, как показывает наш опыт, а это более сотни проведенных подобных анкетирований, в подавляющем большинстве случаев эта рекомендация редко учитывается. Что, в свою очередь свидетельствует об отсутствии четкого разграничения зон ответственности и полномочий между подразделениями Компании в решении стоящих задач.

Что еще объединяет результаты всех опросов, так это видение роли и места подразделений в процессе: «Выполнение обязательств по заключенным с Потребителями договорам». По единодушному мнению участников опросов (более 95%) представителей Компаний разных масштабов и сфер деятельности, участниками и/или ответственными за данный процесс должны быть сотрудники служб сбыта и/или маркетинга.

Поразительно, но практически не видят себя участниками этого процесса сотрудники служб производственной, снабжения, логистики, контроля качества и других. Совершенно очевидно, что при таком понимании ими своей роли в этом ключевом и всеохватывающем процессе, никакие программы повышения преданности Потребителей не достигнут результата.

Платон мне друг, но…

Может ли внедрение внутренних регламентов и стандартов взаимодействия между подразделениями повысить степень вовлеченности их сотрудников в указанные выше процессы? И да, и нет. Да, так как заставит сотрудников подразделений Компании «жить» не столько по понятиям, сколько по правилам. Нет, потому как свою работу, как ни говорите, можно выполнять по-разному. Следовательно, само по себе регламентирование бизнес-процессов без жесткого контроля над их исполнением и мер по стимулирования персонала не принесут должного эффекта.

Внедрение регламентов желательно сочетать с переводом внутреннего документооборота с традиционного бумажного на электронный по внутренней локальной сети с использованием, например, возможностей заложенных в офисных пакетах MS Office. Это уже само по себе сможет исключить влияние человеческого фактора на процесс согласования условий Договора с Потребителями.

Одновременно имеет смысл внедрить и регламент выставления внутренних претензий одного подразделения к другому или другим за неисполнение принятых регламентов, повлекших за собой невыполнение подразделением-заявителем плановых показателей, что, в свою очередь, может отразиться на показателях их премирования.

Главное, что обязательно необходимо учитывать, внедряя такие регламенты, так это публичность их обсуждения. Это означает, что если, например, руководитель службы сбыта выставляет претензию производственникам за нарушение сроков изготовления продукции по заключенному с Потребителем Договору, то правоту своей позиции он должен доказать на совещании в присутствии руководителей всех подразделений Компании. И только доказав ее открыто, а также доведя до сведения всех участников совещания возможные последствия таких действий и их влияние на дальнейшую организацию взаимоотношений с Потребителем, он может рассчитывать на корректировку его подразделению плановых показателей и некоторую материальную компенсацию в премировании его сотрудникам.

Однако это не означает, что премия его сотрудникам должна быть начислена в полном объеме, так как каждый сотрудник Компании должен материально ощущать свою сопричастность выполнению обязательств Компании перед Потребителями. Так же категорически недопустимо, чтобы сумма депремирования виновного подразделения в полном объеме шла на дополнительное премирование пострадавшего.

Как показывает наш опыт, на первом этапе внедрения подобных регламентов не исключены острые конфликтные ситуации. Однако, по прошествии нескольких таких совещаний, понимание сотрудниками подразделений Компании общности их интересов в решении стоящих задач по удержанию Потребителей становится все более отчетливым. Главное, что теперь от настойчивых требований службы сбыта по строгому исполнению согласованных заданий более не отмахиваются, как от назойливых мух.

Но так как не бывает кнута без пряника, то одновременно с внутренними претензиями мы рекомендуем ввести и акты о поощрении, когда одно из подразделений ходатайствует о поощрении другого за активную помощь в реализации какого-либо мероприятия. Например, та же служба сбыта может стать инициатором такого акта по отношению к службам конструкторско-технологической и/или маркетинга за активную помощь в подготовке и проведении выставки. Порядок рассмотрения и принятия решений по ним предлагается аналогичным.

Еще одним вариантом повышения степени вовлеченности сотрудников Компании в удержание Потребителей может стать введение системы дополнительного единовременного премирования всех ее сотрудников за прирост числа преданных, в первую очередь из числа значимых для Компании, Потребителей. По сути, это есть та самая 13-я зарплата, которая повсеместно была еще в советские времена. Тогда она выплачивалась всем сотрудникам, в случае достижения предприятием годовых финансовых показателей. Мы же рекомендуем выплачивать премию также единовременно раз в году, но при условии прироста финансовых показателей и числа преданных Потребителей в отчетном году по отношению к плановым и/или в предшествующем.

Такой подход к премированию покажет каждому сотруднику Компании, что независимо от того, каковы его непосредственные отношения с Потребителями, его вклад в создание для него комфортных отношений и, как следствие, повышения степени преданности его Компании, совершенно конкретен и адекватно оценивается материально.

Начнем, пожалуй…

Конечно же, все вышесказанное не может рассматриваться как панацея. Более того, повысить степень взаимодействия между службой сбыта и другими подразделениями Компании невозможно и без внедрения внутренних правил и ритуалов корпоративной культуры. Путь этот тернист и долог. Главное, чего необходимо добиться в результате, так это то, чтобы любое нововведение приближало Вас к тому, что на вопрос, поставленный нами в заголовке статьи, любой сотрудник мог твердо сказать – «Мы!». И чтобы это Мы имело уже совсем другой контекст, нежели тот, что в известной миниатюре А.Райкина.