Проблемы маркетингового консультирования промышленных предприятий
Белов Артем,
исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ",
Санкт-Петербург.
Вопросы и проблемы, связанные с маркетинговым консультированием можно
разделить на 3 группы:
1) Консультирование по вопросам выстраивания оптимальной структуры и системы
управления маркетингом;
2) Маркетинговые исследования, ориентированные на изучение текущей ситуации
на рынке и положения компании на нем. Традиционно, такие исследования
проводятся специализированными исследовательскими компаниями;
3) Маркетинговое консультирование и исследования для разработки стратегии
развития бизнеса (бизнесов) компании. Принципиальное отличие этих исследований
от 2 группы в том, что помимо анализа текущей ситуации на рынке, строятся
сценарии возможной динамики внешней среды организации и возможные варианты
продуктово-рыночного портфеля компании в долгосрочной перспективе.
Именно, 3му блоку вопросов и проблем, с ними связанных, будет посвящено
выступление. Можно выделить основные направления проводимых исследований:
· Идентификация ключевых и неосновных бизнесов компании и их долгосрочной
конкурентоспособности;
· Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков;
· Анализ и прогноз развития технологий, поиск перспективных технологий;
· Анализ конкурентов и прогноз развития их продуктово-рыночных портфелей;
· Идентификация рыночных ключевых компетенций и анализ соответствия компании
этим компетенциям.
Опыт показывает, что наиболее интересными результатами исследования могут
являться:
1) Типология основных игроков на рынке, что в дальнейшем дает возможность
компании правильно позиционировать себя на рынке по отношению к конкурентам;
Мы должны получить типологию основных производителей
в отрасли на основе анализа их продуктового и рыночного портфеля, географии
поставок, оборота. Далее мы анализируем текущую позицию нашей компании
по отношению к игрокам и решаем, какую позицию мы хотим и можем занимать
в отрасли, исходя из наших финансовых и иных возможностей, какую продукцию
мы будем производить и на каких рынках работать. Пример типологии компаний,
работающих на рынке металлургического машиностроения: (1) компании, предоставляющие
весь спектр оборудования и услуг потребителю (SMS Demag, Danieli) , (2)
специализированные на одном виде продукта или технологии компании (Lurgi,
Akers), (3) поставщики низкотехнологиченых узлов и деталей (металлургические
и машиностроительные заводы, для которых продукция металлургического машиностроения
не является основной).
2) Оптимизация структуры и системы управления компанией на основе изучения "устройства" успешных зарубежных компаний аналогов;
Собственно вопрос сводится к тому, как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения (1) инновационного цикла, (2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управления успешными компаниями, работающими в других отраслях. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Например, в конце 80х годов руководством компании Caterpillar, Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее целью было сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, Texas Instruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решение об изменении структуры управления компанией - переход от линейно-функциональной к дивизионально-матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые стали центрами прибыли и получили большую самостоятельность в принятии решений (ранее, все подразделения являлись центрами затрат и были ответственны за контроль собственных издержек).
Т.к. исследовательские работы можно разделить на 2 группы - стратегические анализ и стратегическое прогнозирование, то можно, соответственно, выделять и проблемы, которые могут возникать при проработке каждого из этих блоков.
Проблемы, возникающие на этапе стратегического анализа:
1) Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные
рынки и конкуренты ("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского
рынка;
2) Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы
собственной продукции переоцениваются;
3) Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые
в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;
4) Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер.
Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;
5) Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
При исследовании рынка горной техники по заказу российского
производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый
компанией (на данном этапе, компания является монополистом в производстве
этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно
этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным
характеристикам, а зарубежом аналогичное оборудование просто не производится,
будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование
с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании
это было открытием, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать
значительно раньше - оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные
поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, а их доля
медленно, но постоянно увеличивается.
Проблемы, возникающие на этапе стратегического прогнозирования:
1) Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную
перспективу, в частности - формальный трендовый подход;
2) Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и
тенденциям;
3) Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что
их влияние трудно выразить количественно;
4) Отказ от "плохих" прогнозов. Например, если получается, что мы становимся
убыточными, значит прогноз неправильный и его надо "улучшить";
5) Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый
рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);
6) Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм
и "заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных проверок";
7) Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не
делается важных для развития компании выводов и предположений.
Интересен пример невозможности использования трендового
подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России.
Т.к. в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале
90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода
не совсем оправдано, т.к. темпы роста рынка могут меняться в арифметической
прогрессии, что не всегда отображает трендовый подход. Так, по нашим прогнозам,
рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить 50.000 в год. Этот
прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности
населения и применения к России спросообразующих факторов, имеющих место
на рынке Европы и Северной Америки.
Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для организации, необходимо наличие ряда предпосылок:
1) Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели
развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов;
2) Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное
исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке
стратегии компании;
3) Результаты исследования на каждом этапе становятся предметом открытого
обсуждения специалистов компании;
4) Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут
кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе.
В результате проведенных внешних исследований и построенных прогнозов, и соотнесения их результатов с анализом внутренних возможностей компании, ее сильных и слабых сторон (что может рассматриваться как отдельный блок работ для консультантов), формулируются стратегические альтернативы развития компании. Выбор альтернативы - это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.