Изменение логистической парадигмы компании
при использовании технологий вытягивающего производства
С.А. Братченко
к.э.н., доцент кафедры “Общий менеджмент”
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
г. Москва, Российская Федерация
E-mail: svetlana.bratchenko@gmail.com

Ключевые слова: вытягивающее производство, бережливое производство, логистика, поставщики, запасы, снабжение
Аннотация: Статья посвящена пересмотру логистической парадигмы компании при переходе к технологиям вытягивающего производства. В работе показано, как изменяется
а) роль запасов сырья и полуфабрикатов в снижении операционнных производственных рисков,
б) требования к условиям поставки сырья,
в) требования к поставщикам, в результате чего и сам характер отношений с поставщиками претерпевает существенные изменения. Данная публикация может оказаться полезной компаниям, решившим использовать концепции вытягивающего производства в своей практике.

S.A. Bratchenko
PhD (Econ.), Assistant Professor, Department of General Management
Financial University under the Government of the Russian Federation
Moscow, Russian Federation
E-mail: svetlana.bratchenko@gmail.com

Keywords: pull production, lean production, logistics, providers, inventory, supply.
Abstract: The article is devoted to logistics company's paradigm revision in pull production. It includes an renunciation of buffer stocks as an instrument of risk reduction, an alteration of raw materials supply terms and conditions and the one of requirements to providers. As a result all the relationship pattern with providers is transformed. The issue may be useful for the companies proceeding to pull production.

Принципам организации так называемого «вытягивающего производства», системам Канбан, Just-in-time и Бережливого производства посвящено десятки трудов ученых всего мира. Можно без преувеличения сказать, что в свое время вытягивающее производство произвело революцию в менеджменте. Результаты этого открытия продолжают оставаться актуальными по сей день, в том числе у нас в России.
Сфера применения данных концепций продолжает расширяться, сейчас это уже не только производство, но и, например, финансы, сфера услуг. Так, Герман Греф анонсировал внедрение концепции бережливого производства в Сбербанке в сентябре 2008 года[1], за два года в результате внедрения концепции произошло ускорение обслуживания клиентов почти на 40%, экономия составила сотни миллионов рублей[2].
Содержание вытягивающих концепций заключается в изменении парадигмы организации производства, но в результате пересмотру подвергаются и принципы управления запасами, и принципы отношений с поставщиками. Обычно в работах пристальное внимание уделяется производственным аспектам проблемы, а вопросы необходимости кардинальной перестройки логистики не всегда оказываются в фокусе исследователя. Однако в снабжении происходит не меньшая «революция» чем в производстве, и если должным образом не адаптировать логистику, производство просто не сможет работать на новых принципах.
         Целью данной работы является анализ ревизии логистической парадигмы компании при использовании технологий вытягивающего производства.
Вкратце, сущность системы Канбан заключается в том, что:
- структурное подразделение-производитель (поставщик) не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в соответствии с заказом подразделения (потребителя), находящегося на последующей стадии производственно-технологического цикла;
- все подразделения снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, чтобы выполнить заказ для последующего в технологической цепочке подразделения, которое для них является потребителем.
То есть, все работают только по запросу и производят именно столько полуфабрикатов, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше — система сама легко подстраивается под изменения.
         Инструментом компенсации проблем с нехваткой сырья и копмлектующих (в случаях неожиданного увеличения спроса, срыва поставок материалов и сырья) в системах выталкивающего типа являются страховые запасы. Японские менеджеры, авторы концепции Канбан, утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью управления является выявление и устранение этих проблем.
В концепциях вытягивающего производства становится возможным отказаться от страховых и существенно уменьшить текущие производственные запасы сырья и полуфабрикатов (продуктов незавершенного производства). Для того, чтобы межоперационные запасы сырья и полуфабрикатов стали еще меньше,  уменьшают размер заказа.  
В выталкивающих системах поставка полуфабрикатов осуществляется с предыдущего производственного участка, а источником сырья является склад, а для склада - поставщики. В вытягивающих системах поставка сырья осуществляется поставщиком сразу на производственный участок.
С точки зрения организации снабжения вытягивающие системы – это системы производства и поставки сырья или комплектующих

• заведомо высокого качества
• к месту производственного потребления
• в требуемом количестве и
• в нужное время
• при условии сокращения размера заказа и, значит,
• периодичности поставок (иногда график поставок предполагает поставки сырья и полуфабрикатов каждые полчаса).

В.И. Сергеев, рассматривая вытягивающие системы с точки зрения логистики  (на примере концепции «Just-in-time»), дает следующее определение: «Концепция «точно в срок» — это современная концепция построения логистическои? системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, продукции незавершенного производства и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.»[3]
Для того, чтобы гарантировать выполнение столь строгих требований, в системе обеспечения материальными ресурсами отношения с поставщиками претерпели кардинальные изменения:

• Периодичность и состав поставок. Если при традиционной схеме организации поставок товар (сырье) перед поступлением в цех проходил еще несколько стадий (входной контроль качества, хранение на основном складе, подготовку к производству), то согласно требованиям «вытягивающего производства», он должен сразу поступить в цех.

Поставщики были допущены на территорию предприятия, потому что теперь их задача стала не поставка сырья и материалов вообще - загрузить весь ассортимент целиком и «вперемежку» в одну машину и доставить к дверям завода, а  поставка конкретного ассортимента конкретными «дозами» на конкретные производственные участки. И величина поставки могла оперативно меняться...

• Представительства поставщиков и  их склады должны располагаться   неподалеку от  производства для сокращения времени  доставки.
• Повышение требований к качеству поставляемых ресурсов. В этих условиях наличие некаче­ственных изделий в поставляемой партии недопустимо, и функция контроля качества была передана поставщикам. Требования к поставщикам возросли, и необходимым условием для «попадания в список претендентов» было наличие у компании сертификата ISO 9000.

Некоторые компании считают качество поставок настолько важным, что разрабатывают собственные сертификационные программы для поставщиков, и опыт использования вполне подтверждает их полезность.

• Система предпочтений при выборе поставщика изменилась: если раньше приоритетной оказывалась минимальная предлагаемая цена, то сейчас на первый план выдвинулась надежность – срыв поставок стоил предприятию гораздо дороже, а экономия на сокращении запасов, затрат по содержанию складов и обслуживающего персонала с лихвой компенсировала некоторое повышение цены закупаемых ресурсов.
• Отношения с поставщиками стали более прочными, разносторонними и глубокими. Такие высокие требования к поставщикам приводят к сокращению числа поставщиков, так удобней обеим сторонам, так что иногда какие-то позиции поставляются единственным поставщиком (особенно для ресурсов из списка С, то есть неключевых ресурсов).

Сокращение числа поставщиков означает увеличение средней суммы контракта, что стимулирует поставщика еще больше ценить своего потребителя и предоставлять ему еще большие преференции.
В этих условиях поставщик оказывается допущен к технологическим и иным производственным нюансам своего клиента – только так он сможет в максимальной степени удовлетворить потребности обслуживаемого предприятия – не только соблюдая сроки и размеры поставок, но и поставляя ему именно то, что нужно и оптимально с точки зрения качества – типов, марок и иных технических качественных параметров.
Некоторые компании привлекают поставщиков на ранних этапах разработки изделия. Одновременная разработка означает, что конструкция детали зависит от процесса ее изготовления, т.е. технология оказывает влияние на конструкцию изделия. Важно как можно раньше привлечь поставщика, так как поставщики являются специалистами в своей области. Они наверняка знают больше о своих технологических процессах и своих возможностях, чем потребитель, и могут подсказать много полезного.
Тесное и глубокое сотрудничество с поставщиками стимулирует заключение долгосрочных контрактов, что является одной характерных черт практик «вытягивающего производства».
Такие длительные, прочные и доверительные отношения, в свою очередь, позволяют находить не только оптимальные технические решения, но и экономические компромиссы, согласованные решения и совместное планирование, возникает совместная заинтересованность в общем бизнесе. Поставщиков часто рассматривают как "внешних партнеров", которые вносят определенный вклад в эффективность фирмы-покупателя.

• Формирование цепочек поставок. Системы «вытягивающего производства» работают более эффективно, если поставщик, в свою очередь, также переходит на систему «вытягивающего производства» и аналогичным образом перестраивает отношения уже со своими поставщиками. Так начинают формироваться цепи поставок.

Изменения, происшедшие в отношениях с поставщиками в вытягивающих системах, обобщены в таблице 1.
Таб. 1. Сравнительный анализ отношений с поставщиками в системах выталкивающего и вытягивающего  производства

	Выталкивающие системы	Вытягивающие системы
Периодичность поставок	Чаще всего критерием, определяющим периодичность, выступала минимизация удельных транспортных издержек – заказывали полную машину, полный вагон: сырья хватало на неделю, на месяц...	Периодичность поставок на предприятиях японской автомобильной промышленности составляет в среднем 6 часов[4]
Состав поставок	Ограниченный ассортимент, упакованный большими партиями по видам продукции	Конкретный ассортимент точно в соответствии с текущей потребностью
Место доставки	Склад предприятия	Производственный участок
Путь сырья до производственного участка	Склад, входной контроль качества, подготовка к производству, перепаковывание, доставка на производственный участок.	Поставляется сразу на производственный участок
Местонахождение поставщика	Несущественный параметр: где угодно, возможно за тысячи километров	Представитель поставщика часто имеет офис на территории предприятия
Склад поставщика	Несущественный параметр: где угодно, возможно за тысячи километров	В непосредственной близости от предприятия
Контроль качества	Осуществляется предприятием	Осуществляется поставщиком
Требования при выборе поставщика	Минимальная цена	Качество продукции и надежность поставок
Отношения с поставщиками	Задача добиться максимально выгодных условий контракта	Приобретают черты партнерских

Список литературы:

• Аскер-Заде Н., Милов Г. Сбербанк сэкономил 383 км и сотни миллионов рублей. - «Ведомости», 2010, №2729 от 10.11.2010 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/finance/articles/2010/11/10/chto_ubereg_gref
• Кононова В.Ю. Модернизация производственных систем как фактор повышения конкурентоспособности предприятий. – «Проблемы теории и практики управления», 2006, №11. – С. 8 – 18.
• Проскурнина О., Кудинов В., Сафронов В. «Нельзя резко тормозить» - Герман Греф, президент Сбербанка России» -  «Ведомости», 2008, №2204 от 26.09.2008 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2008/09/26/nelzya-rezko-tormozit---german-gref-prezident-sberbanka-rossii
• Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: Инфра-М, 2001. – 601 с.