Организационно-экономические мероприятия повышения эффективности деятельности сахарных заводов при реализации аутсорсинга вспомогательных производств

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

начальник ОТИЗ ООО «УК «Приволжская продовольственная корпорация»,

Агропромышленный холдинг «Золотой Колос»

В настоящее время большинство сахарных заводов России находятся в сложном финансово-экономическом положении, обусловленном рядом объективных причин. В качестве основных можно привести: низкий уровень оптовых цен на сахар-песок по сравнению с затратами на производство; высокий уровень цен и квоты на ввоз сахара-сырца, а также ряд причин, вызванных переходным периодом, таких как: отсутствие квалифицированного персонала, высокий износ оборудования и пр.

Учитывая выше сказанное, а также то, что сахар является одним из основных продуктов, обеспечивающих продовольственную безопасность страны, в настоящее время настоятельно необходима разработка и обоснование комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективности отечественных сахарных заводов.

Одним из основных направлений при этом является создание оптимальной организационной структуры сахарного комбината, ориентированной на производство в новых, жестких рыночных условиях. Предлагаемые нами подходы по формированию оптимальной организационной структуры сахарных комбинатов изложены в журнале «Управление персоналом» №7. Данные мероприятия являются основными, с чего необходимо начинать реформирование завода. При этом в качестве следующего этапа предлагается выведение на аутсорсинг непрофильных видов деятельности, таких как: ремонтное обслуживание и перевозка грузов. В данном случае предлагается перевод ремонтного персонала и персонала транспортного цеха во вновь созданные специализированные (сервисные) предприятия (ремонтный завод, транспортное предприятие) с формированием в конечном итоге единой холдинговой компании. При этом в качестве основного принципа, разграничивающего полномочия между предприятиями холдинга, предлагается следующее:

1)  сахарные заводы обеспечивают производство (сахара-песка, дрожжей и пр.), т.е. занимаются исключительно эксплуатацией оборудования;

2)  все работы по ремонту, перевозкам МТР передаются сервисным предприятиям холдинга.

Однако, для того чтобы результатом реализации данных мероприятий было повышение экономической эффективности, необходима разработка комплекса мер, предусматривающих формирование оптимальных организационных структур данных специализированных предприятий, а также подходов к оценке и достижению экономической эффективности от аутсорсинга в целом в рамках холдинга.

В настоящей работе предпринята попытка разработки подобного комплексного организационно-экономического механизма в рамках деятельности агропромышленного холдинга ООО ХК «Агропром», в состав которого входят несколько сахарных заводов (ОАО «Сахарный комбинат-1» и ОАО «Сахарный комбинат-2»), ремонтный завод (ОАО «РемонтАгро»), транспортная организация  (ОАО «ТранспортАгро»). При этом реализация предлагаемых мероприятий направлена на повышение экономической эффективности не только конкретных сахарных комбинатов, но и предприятий, обеспечивающих производство сахара-песка (виды деятельности, выведенные на аутсорсинг) входящих в холдинговую компанию.

Перед тем как начать перевод персонала вспомогательных производств с сахарных заводов в специализированные организации, необходимо ответить на следующие основные вопросы:

1. Как оценить и получить экономический эффект от аутсорсинга?

2. Какой должна быть оптимальная организационная структура сервисных предприятий для осуществления своей нормальной производственной деятельности?

3. Какое количество рабочих вспомогательных производств необходимо перевести с 2-х сахарных комбинатов в специализированные организации для обеспечения нормальной производственной деятельности, а какое необходимо сократить?

Отвечая на первый вопрос, следует отметить, что в общем виде в целях достижения экономической эффективности от аутсорсинга требуется выполнение следующего условия:

S_п.всп.<Р_всп., (1)

где S_п.всп. – полная себестоимость вспомогательного производства, передаваемого на аутсорсинг, Р_всп – стоимость услуг сторонней организации, которая будет выполнять данные работы.

Другими словами, снижение себестоимости производства сахара-песка за счет передачи персонала и ликвидации вспомогательных производств должно быть больше, чем стоимость услуг сторонней организации по производству данных работ. В противном случае, снизив себестоимость по ст. «Заработная плата» и «ЕСН», мы получим больший рост по ст. «Услуги сторонних организаций», получив, таким образом, отрицательный экономический эффект.

В целом, положительный экономический эффект от аутсорсинга возникает за счет:

- высвобождения основного производственного персонала (прежде всего рабочих). Оценка должна проводится с учетом фактического объема работ (см. далее);

- cоздания оптимальной организационной структуры сервисных предприятий (сокращение за счет этого ИТР);

- разработки дифференцированной тарифной политики, направленной на работу с предприятиями собственного холдинга на льготной основе;

- увеличения объемов работ (услуг), оказываемых сторонним организациям, не входящим в состав холдинга;

- увеличения объема работ за счет освоения новых направлений, таких как: реконструкция, тех. перевооружение, капитальное строительство и пр.

Рассмотрим каждый из приведенных выше направлений применительно ко всем предлагаемым сервисным предприятиям.

1. Определение необходимого количества персонала основных производственных рабочих.

1.1. Ремонтный завод ОАО «РемонтАгро».

В данном случае предлагается следующий подход (см. табл. 1,2). Формируется таблица, в которой указывается перечень ремонтных работ за год. При этом за основу принимаются либо среднестатистические данные за последние 3-5 лет, либо плановые данные на предстоящий год с учетом фактического состояния оборудования. В данный перечень работ включаются все ремонтные работы, которые будут переданы на выполнение сервисной организации ОАО «РемонтАгро» сахарными комбинатами холдинга. Кроме того, в данный перечень должны быть включены ремонтные работы, осуществляемые сторонним организациям. Конечно, предлагаемый подход весьма трудоемок и требует высокой исполнительской дисциплины. Однако при правильном, добросовестном подходе он дает весьма достоверные результаты по требуемой численности ремонтного персонала.

Чтобы избежать перегруженности в изложении материала, в табл.1 и в дальнейших таблицах приводится в качестве примера несколько позиций и конечный итоговый результат.

Таблица 1

Перечень ремонтных работ, планируемых к выполнению ремонтным заводом ОАО «РемонтАгро»

Таблица 2

Определение требуемой численности рабочих ремонтного завода ОАО «РемонтАгро»

Таким образом, нами было определено, что для выполнения годового объема ремонтных работ (по ремонтному обслуживанию 2-х сахарных заводов холдинга и сторонних предприятий) необходима численность основных производственных рабочих в количестве 364 человек.

Как показывает анализ среднестатистического сахарного завода РФ, численность основных производственных рабочих составляет 600 человек, при этом 210 из них являются ремонтным персоналом. Таким образом, получается, что с двух сахарных заводов холдинга ООО ХК «Агропром» будет высвобождено 420 человек, из них 364 человека переведено в ОАО «РемонтАгро», а 56 человек сокращено.

При этом годовой экономический эффект (за счет сокращения 56 чел.), рассчитанный на основе среднестатистической заработной платы рабочих сахарных заводов РФ, равной 7000 руб. в месяц, составит 5,9 млн.руб, в т.ч. ФОТ - 4,7 млн.руб., ЕСН – 1,2 млн.руб.

1.2. ОАО «ТранспортАгро»

В данном случае предлагается следующий подход (см. табл. 3,4). Формируется таблица, в которой указываются все (входящие и исходящие) товарно-материальные потоки сахарных заводов, которые обслуживаются автомобильным транспортом. По сути, в данной таблице мы определяем тот объем услуг по перевозке, который будет передан для выполнения ОАО «ТранспортАгро» сахарными заводами холдинга и сторонними организациями.

Таблица 3

Анализ годовых входящих и исходящих товарно-материальных потоков, обслуживаемых автотранспортом

Таблица 4

Определение требуемой численности водителей ОАО «ТранспортАгро»

Таким образом, нами было определено, что для оказания годового объема транспортных услуг (по обслуживанию 2-х сахарных заводов холдинга и сторонних предприятий) необходима численность водителей в количестве 126 человек.

Как показывает анализ среднестатистического сахарного завода РФ, численность водителей транспортного цеха составляет 80 человек. Таким образом, получается, что с двух сахарных заводов холдинга ООО ХК «Агропром» будет высвобождено 160 человек, из них 126 человек переведено в ОАО «ТранспортАгро», а 34 человек сокращено. Соответственно необходимо рассмотреть вопрос о реализации невостребованных единиц автотранспортной техники.

При этом годовой экономический эффект (за счет сокращения 34 чел.), рассчитанный на основе среднестатистической заработной платы водителей сахарных заводов РФ, равной 6000 руб. в месяц, составит 3,1 млн.руб, в т.ч. ФОТ – 2,4 млн.руб., ЕСН – 0,7 млн.руб.

2. Формирование оптимальной организационной структуры.

На основе проведенного анализа организации ремонтного и транспортного обслуживания в различных отраслях промышленности РФ предлагаются следующие, как нам представляется, оптимальная организационные структуры (Рис.1,2).

3. Разработка дифференцированной тарифной политики, направленной на повышение экономической эффективности предприятий холдинга.

3.1. Ремонтный завод ОАО «РемонтАгро».

Предлагается следующий подход к оценке экономической эффективности и формированию тарифной политики (см. табл. 5,6). За основу берется информация, представленная в табл.1.

Таблица 5

Себестоимость производства ремонтных работ, выполняемых собственным персоналом

Рис. 1. Предлагаемая организационная структура ремонтного завода ОАО «РемонтАгро».

Рис. 2. Предлагаемая организационная структура транспортной организации ОАО «ТранспортАгро».

Таблица 6

Стоимость ремонтных работ, выполняемых ОАО «РемонтАгро»

* приведен условный пример

** - среднее значение

Сравнение результатов, приведенных в табл.5 и табл.6, говорит о том, что в случае следования ремонтной организацией ОАО «РемонтАгро» такой тарифной политике сахарные заводы получат экономический ущерб от реализации мероприятий по аутсорсингу в размере 1987346 руб. в год. В целях избежания подобной негативной ситуации и учитывая то, что все переводные коэффициенты в настоящее время носят лишь рекомендательный характер, предлагается устанавливать различные коэффициенты для сторонних (повышенные) и предприятий своего холдинга (пониженные). Пример формирования понижающих коэффициентов приведен в табл. 7.

Таблица 7

Формирование понижающих коэффициентов к сметной стоимости ремонтных работ, выполняемых ОАО «РемонтАгро»

В данном случае принято, что к коэффициенту перевода цен применяется для сторонних организаций повышающий коэффициент = 1,1, для предприятий собственного холдинга понижающий коэффициент, также равный 1,1. Данные коэффициенты разрабатываются с учетом достижения экономической эффективности сахарных заводов (от реализации аутсортинга) и ремонтной организации, затем утверждаются внутренним приказом по холдинговой компании. Из приведенной таблицы видно, что при таком подходе, в идеальном случае, когда объемы выполняемых ремонтных работ для предприятий холдинга и сторонних организаций совпадают, то недополученная выручка от собственных предприятий в размере 4173,4 тыс.руб. компенсируется аналогичной суммой полученной за выполненные ремонтные работы в сторонних организациях. Понятно, что данная ситуация – идеальна и на практике встречается редко, однако предлагаемый подход должен иметь место. В противном случае мероприятия по аутсорсингу приведут к противоположному результату - росту себестоимости сахара-песка, что в условиях низких оптовых цен на сахар-песок является недопустимым.

3.2. Транспортная организация ОАО «ТранспортАгро».

При оценке экономического эффекта от передачи на аутсорсинг транспортных цехов сахарных заводов, предлагается несколько иной подход. За основу берется информация по движению материальных потоков, приведенная в табл. 3

Таблица 8

Себестоимость транспортных услуг, оказываемых собственным персоналом

* среднее значение

Таблица 9

Стоимость транспортных услуг, оказываемых ОАО «ТранспортАгро»

* среднее значение

При этом за базовый часовой тариф взят уровень, обеспечивающий безубыточность оказываемых услуг, т.е. услуга оказывается по себестоимости.

Как видно из таблиц 8,9, при такой тарифной политике никакого экономического эффекта от аутсорсинга транспортных услуг не будет, наоборот, экономический ущерб составляет 916 тыс.руб.

Ситуация аналогична изложенной выше по ремонтному обслуживанию. В связи с этим предлагается и схожий подход по дифференцированию тарифной политики оказания транспортных услуг (таблица 10).

Таблица 10

Формирование тарифов на транспортные услуги, оказываемые ОАО «ТранспортАгро»

В данном случае принято, что к базовому безубыточному уровню применяется для сторонних организаций  повышающий коэффициент = 1,2, для предприятий собственного холдинга понижающий коэффициент,  также равный 1,2. Данные коэффициенты разрабатываются с учетом достижения экономической эффективности сахарных заводов (от реализации аутсортинга транспортных услуг) и транспортной организации ОАО «ТранспортАгро», затем данные тарифы утверждаются внутренним приказом по холдинговой компании. При этом следует отметить, что предлагаемая дифференциация тарифов необходима. В противном случае мероприятия по аутсорсингу транспортных услуг приведут к противоположному результату - росту себестоимости сахара-песка.

В целом следует отметить, что формирование грамотной, дифференцированной тарифной политики при переходе на аутсорсинг вспомогательных производств является основным механизмом достижения экономической эффективности сахарных комбинатов.

Переходя к рассмотрению направлений увеличения объемов работ (услуг), оказываемых сторонним организациям (не входящим в состав холдинга), и за счет освоения новых направлений (таких как реконструкция, техническое перевооружение, капитальное строительство и пр.), следует отметить, что определение необходимого количества персонала (рабочих), а также оценка экономической эффективности от данных мероприятий должна осуществляться исходя из предложенных выше подходов.

В целом, подводя итог, следует отметить, что аутсорсинг, как направление выделения непрофильных видов бизнеса, известен и применяется достаточно давно в западной практике хозяйствования. В российской же действительности, как показывает практика, выделение ремонтных, транспортных и прочих услуг в большинстве своем приводит не к экономическому эффекту, а наоборот к удорожанию затрат на производство продукции. В данной работе предпринята попытка сформировать комплексный организационно-экономический механизм, который включает в себя определение необходимого количества основного персонала, формирование оптимальной организационной структуры, подходы к достижению экономического эффекта от аутсорсинга вспомогательных производств сахарных комбинатов и направленной на это дифференцированной тарифной политики. Как показывает практика, без грамотного, взвешенного подхода, основанного на всесторонней оценке экономических последствий мероприятия по аутсорсингу вспомогательных производств сахарных комбинатов РФ обречены на провал.