Опыт построения организационной структуры службы управления персоналом

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

 В настоящее время вопросам управления персоналом на предприятиях промышленного производства стало уделяться значительно большее внимание, нежели было раньше. Стали, вводится такие должности как заместитель генерального директора по персоналу, директор по персоналу, начальник службы управления персоналом и пр. Особенно модным в настоящее время стало создание отделов (служб) управления персоналом путем объединения отделов организации труда и заработной платы (большей частью сохранившихся на крупных промышленных предприятиях) с отделами кадров. Иногда в данную структуру включают также существующие на предприятие бюро подготовки кадров. В целом, оценивая данные тенденции как весьма положительные, и говорящие о том, что наконец-то развитие современной российской модели управления дошло до понимая важности данного аспекта, все таки хочется разобраться и уточнить настолько ли данный путь реформирования и становления систем управления персоналом на промышленном предприятии оправдан.

В настоящей работе представлен практический опыт формирования и становления службы управления персоналом на промышленном предприятии, некоторые подходы при этом отличаются от «стандартных» и «модных» в настоящее время.

Итак, промышленное предприятие ОАО «Пром-Тех» представляло собой вполне обычную для настоящего времени промышленную компанию, созданную на основе обычного советского завода и унаследовавшую все связанные с этим проблемы. Численность предприятия составляла порядка 2000 человек, организационная структура в части вопросов связанных с управлением персоналом выглядела следующим образом (см. рис.1).

Рис. 1. Действующая организационная структура в части управления персоналом ОАО «Пром-Тех».

Данная структура является схожей в той или иной степени с многими постсоветскими промышленными предприятиями. При этом ее основным недостатком в части управления персоналом является размытость функций по всей иерархии управления. В такой ситуации невозможно говорить о какой-то комплексности решения задач по управлению персоналом, что на наш взгляд является ключевым фактором успеха при решении задач связанных с персоналом. А проблем в этой области у предприятия хватало с избытком. Среди ключевых можно было выделить: высокую текучесть кадров, фактическое отсутствие кадрового резерва (то есть на бумаге, то он был сформирован по обычным постсоветским правилам: начальником становится заместитель, заместителем мастер и т.д. вне зависимости от личных, профессиональных качеств кандидатов, их желаний, стремлений и пр.), недостаточный уровень профессиональной подготовки специалистов, неэффективная система монетарной мотивации, практическое отсутствие мотивации немонетарной и пр. Для решения данных, в то время ставших весьма актуальными, задач была введена штатная единица заместителя генерального директора по персоналу (ее место на организационной структуре отмечено жирной стрелкой), при этом в подчинении ему был передан отдел кадров и бюро подготовки кадров. Мотивация данного решения была таковой: основные проблемы предприятия это текучесть персонала и низкий профессиональный уровень рабочих, соответственно это функции отдела кадров и бюро по подготовки кадров. Вообще в настоящее время часто можно наблюдать на российских предприятиях тенденции обвинения отделов кадров в высокой текучести персонала. Нам это представляется, по меньшей мере, несправедливым показатель текучести персонала напрямую связан с таким показателем как приверженность персонала компании, которая складывается из очень большого набора факторов. И в одиночку отдел кадров, даже во главе с модным в настоящее время директором по персоналу решить эту проблему не могут. Тут нужно стратегическое решение собственников и первого руководителя подкрепленное материальной базой. Не секрет, что лучшим работодателем, т.е. предприятием, на которое люди действительно хотят попасть на работу, а работающие держатся за свое место, компания может стать, только после реализации целевых и затратных мероприятий на это направленных.

Сформировав, как было показано выше, службу управления персоналом перед директором по персоналу были поставлены в принципе стандартные для данной должности задачи:

-  организовать подбор персонала, укомплектовать штат;

-  организовать ротацию персонала и как следствие сформировать адекватный кадровый резерв;

-  сформировать систему оценки эффективности использования трудовых ресурсов, разработать мероприятий по повышению их эффективности;

-  сформировать действенную систему монетарной и немонетарной мотивации;

-  развить корпоративную культуру;

-  усилить приверженность персонала компании и как следствие снизить текучесть кадров;

-  организовать постоянное обучение профессиональным навыкам рабочих и повышение квалификации специалистов;

-  и прочее.

Нам не известно, что ответил вновь назначенный директор по персоналу данного предприятия, когда ему была предложена такая организационная структура, но на наш взгляд с такой структурой управления персоналом, решение выше приведенных задач растянется на неопределенное время, а в ряде случаев вообще станет неосуществимым. На самом деле как решать задачи по построению адекватной системы монетарной мотивации без подчиненного персонала экономистов по труду (отдела организации труда и заработной платы) или повышать приверженность персонала компании с вредным производством без построения четкой идеологии в области охраны труда? В нашем случае мы говорим о крупном промышленном предприятии и не берем в расчет небольших хозяйствующих субъектов с численностью 10-30 чел., где директор по персоналу существует в единственном лице и за себя и за отдел кадров.

Как нам представляется для решения комплекса подобных задач на промышленных производственных субъектах необходима следующая организационная реформа (см. рис.2).

Рис. 2. Трансформация организационной структуры в части управления персоналом ОАО «Пром-Тех».

На рис.2, пунктирными линиями  представлена требуемая трансформация организационной структуры. Кроме того, предлагается объединить отдел организации труда и заработной платы с расчетным отделом бухгалтерии и переименовать отдел кадров в отдел подбора персонала и кадрового документооборота, выстроив, таким образом, следующую организационную структуру (рис. 3).

При построение данной организационной структуры преследовались следующие цели:

-  обеспечить комплексность управления персоналом для этой цели все отделы, связанные с этим предлагается переподчинить директору по персоналу;

-  оптимизировать организационную структуру (в данном случае объединив отдел организации труда и заработной платы и расчетным отделом бухгалтерии);

-  строго распределить ответственных за возложенные задачи (например, с этой целью был переименован отдел кадров в отдел подбора персонала и кадрового документооборота).

Рис. 3. Предлагаемая организационная структура в части управления персоналом ОАО «Пром-Тех».

Таким образом, было осуществлено следующее распределение основных обязанностей:

1)  отдел подбора персонала и кадрового документооборота отвечает за:

-  организацию качественного подбора персонала (составление профилей вакансий, поиск соответствующих кандидатов, оценка профессиональных и личных качеств кандидатов);

-  организацию кадрового документооборота в строгом соответствии с законодательством, взаимодействие с контролирующими органами.

2)   Отдел развития персонала отвечает за:

-  адаптацию вновь принятых работников;

-  функционирование института наставничества;

-  подготовку кадров, как по профессиям подведомственным Ростехнадзору так и повышение квалификации специалистов;

-  развитие корпоративной культуры и как следствие повышение приверженности персонала компании;

-  ротация кадров и как следствие формирование адекватного кадрового резерва на все ключевые позиции;

-  аттестация персонала и допуск к самостоятельной работе вновь принятых работников, а также работников после длительного перерыва (отпуск, болезнь);

-  совершенствование и формирования систем нематериальной мотивации.

3)  Отдел охраны труда организует работу, проводит мероприятия, направленные на охрану труда персонала в соответствии с законодательными требованиями.

4)   Отдел организации и экономики труда сформированный из отдела организации труда и заработной платы и расчетной части бухгалтерии отвечает за:

-  организацию и правильность начисления заработной платы и налоговых отчислений в соответствии с законодательством РФ и внутренними нормативными актами предприятия (коллективный договор);

-  формирование и принятие коллективного договора;

-  разработку и совершенствование систем материальной мотивации;

-  формирование всех экономических расчетов, связанных с организацией труда на предприятии.

Как нам кажется, данный подход к формированию организационных структур управления персоналом на промышленном предприятии наиболее полно отвечает стоящим задачам, наиболее оптимален и управляем. Кроме того связан с определенной оптимизацией численности персонала, прежде всего управленческого. Например, объединяя отдел организации труда и заработной платы с расчетной частью бухгалтерии мы оставляем только одного руководителя (начальника отдела организации и экономики труда) вместо двух (начальник отдела организации труда и заработной платы и руководитель расчетной части бухгалтерии, часто в ранге заместителя главного бухгалтера).

Особенно хочется остановиться на том, чем предлагаемый подход лучше часто применяемого в настоящее время объединения отделов организации труда и заработной платы с отделами кадров и формированием таким образом отдела управления персоналом.  Как нам кажется, следует выделить следующие недостатки:

1)  совершенное функциональное несоответствие данных отделов. Можно рассчитывать на синергетический эффект при объединении смежных (по функциональному признаку) подразделений таких как отдел ОТИЗ (организации труда и заработной платы) и расчетная часть бухгалтерии. Это будет достигнуто за счет того, что там и там работает персонал с экономическим образованием и должно оптимизировать его загрузку с соответствующим сокращением численности. Иными словами при объединении отдела ОТИЗ с отделом кадров тот же персонал будет выполнять те же функции, ну разве что начальников станет меньше (вместо двух – один).

2)  резко возрастающие требования к профессиональной квалификации руководителя, сформированного таким образом отдела управления персоналом. Т.е. данный специалист должен хорошо разбираться не только в вопросах экономики и организации труда, системах мотивации, начисления заработной платы, но и в кадровом документообороте, методиках подбора и оценки персонала. Данное обстоятельство, конечно же, является разрешимым, но, учитывая определенный дефицит подобных кадров на рынке труда, поиск такого специалиста представляет определенную проблему.

Предлагаемый нами подход рассчитан на более узкую дифференциацию функций. Например, отдел подбора персонала и кадрового документооборота нацелен исключительно на привлечение высококвалифицированных (и просто) специалистов на предприятие. Отдел развития отвечает за развитие персонала и все что с этим связано. Отдела организации и экономики труда за экономику труда. Соответственно и «у руля» данных подразделений должны стоят узко специализированные специалисты решающие свои достаточно узкие задачи, а не так как у нас часто бывает «специалист широкого профиля» знает все, но ничего конкретно. В данном случае специалистом широкого профиля может быть директор по персоналу, ему по должности положено.

В данной работе нам хотелось передать положительный опыт формирования системы управления персоналом на крупном промышленном предприятии. Несколько отличный от применяемых в настоящее время подходов, но как нам кажется более эффективный и оптимальный.