Как решить проблемы в системе управленческого контроля?

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

1. Постановка задачи.

Продолжением проблемы измерения результатов деятельности, как правило, являются проблемы в системе управленческого контроля. В данной статье рассмотрим основные различия и сходства в системах управленческого контроля в структурных подразделениях крупной холдинговой компании: Корпоративном институте (КИ) и департаменте продаж (ДП).

2. Решение поставленной задачи.

Анализ систем управленческого контроля в КИ и ДП.

Система контроля в КИ находится на пути между «классическим» и «постмодернистским» контролем. Это обусловлено с одной стороны тем, что вузы всегда были некой «территорией свободы» и в них «фордовские», механистические модели не приживались, а с другой стороны этому движению способствует менталитет собственника (ректора), который направлен на поддержку творчества, инициативы и вовлечения персонала. Согласно модели [1] и мнения автора настоявшее положение системы контроля института можно представить в виде следующей таблицы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классический организационный контроль	Экспертное мнение, %*	Постмодернистский организационный контроль	Экспертное мнение, %*	Примечание
Массовое производство стандартизированных товаров	60	Гибкие производственные системы, производство для рыночных ниш	40	В основном институт выпускает специалистов стандартных специальностей по стандартным программам. Однако, старается постоянно совершенствовать программы обучения, давая выпускникам современные «инструменты» профессиональной работы, а также вводит новые востребованные рынком специальности.
Иерархическая организационная структура, бюрократия, вертикальная интеграция	80	Плоская, гибкая структура, децентрализация	20	В организации сильна вертикальная интеграция, однако структура достаточно гибкая и меняется в соответствии с изменениями внешних и/или внутренних условий
Административный контроль	50	Нормативный контроль	50	Существуют четко расписанные и контролируемые правила и распорядки, однако значителен и контроль, основанный на культуре и ценностях сотрудников
Институциональный контроль	80	Контроль тождественности	20	Руководство пришло к пониманию значимости контроля тождественности и в настоящее время ведутся работы по внедрению системы менеджмента качества (ISO)

Система контроля ДП находится на несколько другом уровне развития (табл.1.2).

Таблица 1.2

Классический организационный контроль	Экспертное мнение, %*	Постмодернистский организационный контроль	Экспертное мнение, %*	Примечание
Массовое производство стандартизированных товаров	20	Гибкие производственные системы, производство для рыночных ниш	80	ДП молодая и развивающаяся. В связи с этим многих стандартов работы нет. Компания пытается работать в разных нишах.
Иерархическая организационная структура, бюрократия, вертикальная интеграция	10	Плоская, гибкая структура, децентрализация	90	Структура гибкая и меняется в соответствии с изменениями внешних и/или внутренних условий
Административный контроль	20	Нормативный контроль	80	Мало четко расписанных и контролируемых правил и распорядков. В большей степени присутствует самоконтроль и контроль, основанный на культуре и ценностях сотрудников
Институциональный контроль	80	Контроль тождественности	20	Руководство осознает необходимость движения к контролю тождественности.

* в данных оценках приведено мнение автора, основанное на анализе деятельности. Специальных исследований, по этому поводу не проводилось. Данные оценки показывают насколько компания продвинулась на пути к «постмодернистскому» контролю.

Таким образом, ДП в настоящее время находится ближе к постмодернистскому контролю. Однако, это в большей степени вызвано ее молодостью, чем целенаправленным управленческим движением в эту сторону.

В институте используются все формы контроля, согласно модели [1], но в разной степени. На рис. 1.1 приведено авторское мнение по этому поводу.

Рис. 1.1. Использование различных типов контроля в КИ

Рис. 1.2. Использование различных типов контроля в ДП

(* авторская оценка силы влияния того или иного вида контроля)

В обеих рассматриваемых организациях преобладает самоконтроль. Однако, в КИ это является следствием того что институт по роду деятельности является «территорией творчества». Излишние системы прямого надзора и административного контроля будут мешать развитию творчества. Данная система создана специально, осознанно.

ДП пока она молодая, ищет и завоевывает свое место, набирает штат, будет сохранять значительную долю самоконтроля. Это больше вынужденная мера, т.к. не доходят руки до повышения внутренней эффективности (составления должностных инструкций, регламентов и т.д), надо завоевывать рынок. Однако, впоследствии, когда рынок будет определен и встанет вопрос о повышение внутренней эффективности деятельности, в ней будет расти доля административного и технического контроля. Творчество каждого сотрудников не будет являться насущной необходимостью, соответственно персонал должен быть поставлен в более жесткие административные рамки.

С позиций модели «Механистических и органических систем контроля» [1] системы контроля рассматриваемых организаций можно оценить следующим образом (табл. 1.3, 1.4).

КИ

Таблица 1.3

Механистическая система контроля	Экспертное мнение, %*	Органическая система контроля	Экспертное мнение, %*	Примечание
Фрагментация задач	20	Применение экспертных знаний к общей задаче	80	Это обусловлено спецификой вуза, находящегося в постоянном научном поиске
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	10	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением	90	Кроме указанного выше. Вуз находится в постоянном поиске путей дальнейшего развития.
Четкое определение задач	40	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности	60	Сохраняется значительная доля сотрудников с неопределенными обязанностями. Это связано с динамичностью внешней среды (должны быть сотрудники которые «могут все») и инновационностью вуза.
Обязанности, связанные с функциональной позицией	80	Обязанность заботится о целом	20	Вовлеченность персонала в управление слабая, соответственно и забота сотрудников в целом о компании выражена в наименьшей форме
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	50	Горизонтальные и сетевые коммуникации	50	Развиты в равной степени. Компания старается сочетать в себе (не всегда удачно) инновационность и иерархичность управления
Инструкции и решения контролеров	60	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями	40	Усиливается влияние административного контроля и прямого надзора

ДП

Таблица 1.4

Механистическая система контроля	Экспертное мнение, %*	Органическая система контроля	Экспертное мнение, %*	Примечание
Фрагментация задач	40	Применение экспертных знаний к общей задаче	60	Компания развивается, поэтому велика доля экспертных знаний. Со временем эта доля будет снижаться
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	30	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением	70	Это связано с тем, что компания ищет себя на рынке. Постоянно корректируются задачи и появляются новые. С течением времени произойдет сдвиг в сторону «Оперативного и вертикального контроля …»
Четкое определение задач	20	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности	80	Компания молодая иногда «все занимаются всем».
Обязанности, связанные с функциональной позицией	40	Обязанность заботится о целом	60	Так как «все занимаются всем» и высока доля самоконтроля, соответственно более высокая степень заботы о целом. Однако, если после окончания этапа «бурного роста» руководство компании не предпримет мер по повышению вовлеченности персонала в управление, функциональные вес будет преобладать
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	40	Горизонтальные и сетевые коммуникации	60	Больше вопросов решается на горизонтальном уровне
Инструкции и решения контролеров	20	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями	80	Как таковых инструкций еще не разработано, контролеров нет. Сейчас не до этого, необходимо занять рынок.

* в данных оценках приведено мнение автора, основанное на анализе деятельности. Специальных исследований, по этому поводу не проводилось.

Основные выводы.

Сравнивая результаты анализа систем контроля в двух организациях отметим, что есть много общих черт. Так, преобладающее применение экспертных знаний, постоянная корректировка задач, гибкие ролевые обязанности. Однако, в КИ это является частью осознанного процесса развития, а в ДП следствием раннего этапа развития. В тоже время есть и существенные различия. Так, обязанность заботится в целом о компании, большее развитие горизонтальных коммуникаций, информирование и консультации преобладают в ДП.

Исходя из этого, можно сказать, что ДП находится ближе к органической системе контроля, чем КИ, что в свою очередь делает ее более приспособленной к нестабильным внешним условиям.

В целом существующие в обеих организациях системы не способствует попаданию в «порочный круг контроля», т.к. ориентированы в значительной степени на самоконтроль. Однако, единичные случаи порочного круга контроля случаются. В КИ, например, взгляды заведующего кафедрой, осуществляющего прямой надзор за проводимыми занятиями и преподавателя расходятся. Заведующий кафедрой может требовать проведение занятий ближе к модели, изложенной в учебно-методических комплексах и стандартах, в тоже время преподаватели, часто практикующие специалисты, считают, что необходимо быть ближе к реальной жизни. В итоге контроль усиливается, а мотивация преподавателя, качество проводимого им занятия снижается и т.д.

Влияние системы управленческого контроля в КИ на результаты деятельности, поведение работников и обучение

Анализ влияния системы управленческого контроля на результаты деятельности проведем, используя модель «Этапы процесса контроля» [1] (рис. 1.3).

Рис.1.3. Этапы процесса контроля в КИ.

Согласно данной модели первый разрыв происходит на этапе «Определение стратегических целей – Разработка стандартов эффективности». Тут отсутствует формализованная стратегия и соответственно увязка со стандартами эффективности. Компания «плывет по воле волн», а не «с четко сформулированной целью». При этом контролируются важные, но разрозненные показатели. Это приводит к тому, что компания, пытаясь расширить рынки сбыта, участвует во многих совершенно различных проектах связанных с наукой и обучением, «распыляется и тратит силы». Кроме того, это приводит к снижению приверженности сотрудников. Т.к. с одной стороны влечет дополнительную нагрузку на сотрудников без дополнительной оплаты труда и чаще всего не приводит к конкретным результатам. Нарушается «психологический контракт» [2] у рядового преподавателя, согласно которого: «Заработная плата низкая, зато после обеда я свободен».

Второй разрыв возникает при сравнении фактических показателей со стандартами. Фактически планомерного анализа отклонений не производится. Корректирующие воздействия включаются только в случае сильных, принципиальных несоответствий. Могут не включиться вообще, все зависит от конкретных персоналий допустивших отклонения. Эта несправедливость негативно влияет на приверженность персонала компании.

Таким образом, актуальным представляются следующие направления для дальнейшего анализа:

1. Так как компания находится в поиске новых рынков сбыта, хватается за все направления связанные с наукой и образованием. Учитывая, что сфера основной деятельности КИ – образовательные услуги необходимо рассмотреть ситуацию с позиций развития маркетинга взаимоотношений.

Целесообразно определить место КИ в континууме маркетинговых стратегий [3].

Таблица 1.5

Место КИ в континууме маркетинговых стратегий.

	Черты трансакционного маркетинга	Экспертное мнение, %*	Черты маркетинга взаимоотношений	Экспертное мнение, %*	Примечание
Временная перспектива	Краткосрочная ориентация	80	Долгосрочная ориентация	20	Система настроена на максимальное количество выпускников, а не на высокое качество образования. Ориентация: «сейчас продать услугу».
Доминирующая функция маркетинга	Маркетинговая смесь	90	Интерактивный маркетинг	10	Система маркетинга значительно ближе к 4Р и основывается на привлечении потребителя за счет неплохого продукта (качества образования), низкой цены и активного продвижения (реклама)
Ценовая эластичность	Потребители очень чувствительны к цене	60	Потребители менее чувствительны к цене	40	Целевой сегмент КИ – это дешевое образование, дешевое образование приемлемого качества. Потребители – дети людей ниже среднего и среднего достатка, часто из районов. Поэтому сохраняется высокая чувствительность к цене. Однако, развитие воспитательной работы (участие и победы в различных конкурсах, социально значимых проектах и т.д.) существенно снижает данную чувствительность. Развиваются черты маркетинга взаимоотношений, когда дети хотят учиться именно в КИ, потому что «тут классно» и «тут все мои друзья»
Основная трактовка качества	Техническое качество	80	Функциональное качество	20	Больше развит контроль технического качества, т.е. того что мы получаем на выходе, а не качества функций. Сильный контроль при защите дипломов и сдаче гос. экзамена, ослаблен в процессе обучения (допускается значительное накопление долгов студентами).
Показатели удовлетворен-ности потребителей	Отслеживание доли рынка	-	Ведение клиентской базы данных	-	Такая работа не проводится
Потребитель-ские информацион-ные системы	Специальный опрос потребителей	100	Обратная связь в реальном времени	-	Проводятся опросы студентов
Функциональная ответственность	Продажи / маркетинг	90	Взаимодействие маркетинг / операции / персонал	10	Понимание у собственника есть, что каждый преподаватель должен быть маркетологом и продвигать наш «продукт» однако целостной системы, обеспечивающей это, нет
Роль внутреннего маркетинга	Никакой	100	Ключ к стратегическому успеху	-	Не рассматривается как ключ к стратегическому успеху.

Таким образом, анализ показывает, что КИ гораздо ближе к трансакционному маркетингу, основанному на краткосрочных продажах, чем к маркетингу взаимоотношений. Это является негативной стороной в условиях резкого повышения конкуренции на рынке высшего образования, связанного с уменьшением количества абитуриентов (следствие негативной демографической ситуации 90-х годов).

2. Поиск инновационных путей требует проведение анализа с позиций проектирования новых товаров, процессов и услуг, а также маркетинговых инноваций.

Рис.1.4. Процесс проектирования новых процессов и услуг КИ
(на основе модели [4])

Из данной модели видны следующие основные «разрывы». В генерации идей, практически не задействованы потребители (студенты и их родители), конкуренты и основной персонал. Это приводит с одной стороны к небольшому количеству идей на выходе, а с другой стороны к лоббированию собственных интересов рядом приближенных сотрудников.

Отсев осуществляется в основной ректором на его усмотрение, часто без соответствующей аналитической проработки вопроса. Это приводит к отсеву ряда перспективных направлений.

Предварительное проектирование часто поручается неработоспособным командам. Это выражается в их незаинтересованности в решении задачи (дополнительная нагрузка при той же оплате труда на фоне отсутствия других мотивирующих факторов), иногда в их некомпетентности и отсутствии необходимых полномочий.

Оценка и совершенствование продукта проводится директивно ректором. Иногда это приводит к дальнейшей однобокости проработки вопроса. Все это приводит к нежелательному собственному дрейфу на рынке (рис.1.5) [4].

Рис. 1.5 Собственный дрейф КИ, дрейф потребителей и конкурентов.

Из приведенной модели видно, что если КИ не усилит работу в части разработки и реализации маркетинговых инноваций, то скоро за счет собственного дрейфа, дрейфа рынка и действий конкурентов потеряет занятые рыночные позиции.

3. Для реализации инноваций в КИ создаются команды, однако они не всегда эффективны, что говорит об актуальности анализа с позиций создания высокорезультативных команд.

Анализ эффективности командной работы в КИ проведем на основе ключевых факторов успеха Вейджмана [5].

Таблица 1.6

	Наименование	«Узкие места» (Разрывы)
Фактор 1	Смысл существования команды	Бывает, что смысл формирования команды четко не формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл.
Фактор 2	Реальная задача для команды	Часто бывает, что «на словах» создается команда, например, для написания монографии. При этом пишет 1-2 человека, остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях
Фактор 3	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются «в тени».
Фактор 4	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть.
Фактор 5	Полномочия на управление работой	Чаще всего полномочия даются.
Фактор 6	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
Фактор 7	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение: изучают опыт работы других команд и т.д

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативных команд лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий.

4. Анализ степени вовлеченности персонала и расширения его полномочий.

В целом можно сказать, что в КИ используются все методы вовлечения персонала выделенные в модели ««Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» [6]. Однако, степень их использования разная (см.рис. 1.6).

Рис. 1.6. «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий в КИ

Наиболее используемым и наименее эффективным методом вовлечения персонала остается «Информирование», которое производится за счет следующих методов коммуникации.

Таблица 1.7

Методы коммуникации в КИ [6]

	Экспертное мнение степени использования данного метода, %		Экспертное мнение степени использования данного метода, %
Планерки	50	Внутреннее телевидение	-
Электронные доски объявления	-	Электронная почта	5
Рабочие журналы	-	Служебные записки, информационные письма	5
Интранет	10	Собрание коллектива	-
Информационные бюллетени	-	Газеты	15
Доски объявлений	15	Видеоматериалы	-

Низкая эффективность «информирования», как метода коммуникации в масштабе института обусловлена тем, что на планерках (Ученых Советах) собирается ограниченный круг руководящих сотрудников. Т.е. основная масса информации доходит до рядовых сотрудников уже через них, часто в искаженном виде или в виде слухов. Другие методы коммуникации используются в меньшей степени. Все это приводит к тому, что персонал мало осведомлен о целях и задачах компании, а соответственно мало вовлечен в ее проблемы.

«Консультации» и «Переговоры» развиты в значительно меньшей степени. Это связано с тем, что рядовой преподаватель основную часть времени проводит вдали от руководителя (его рабочее место аудитория), а руководители (заведующие кафедрами) со своей стороны не особо желательно тратят время на передачу информации подчиненным, выслушивание их мнений и проблем.

«Полуавтономные группы» и те кому «дали право на расширение полномочий» выражены в наименьшей степени и представляют собой особо приближенных сотрудников (не всегда руководящих позиций).

Таким образом, эффективность процесса вовлечения персонала остается на низком уровне. И в целом такая задача собственником не ставится. Видимо потому что он не видит связи между вовлеченностью сотрудников, результативностью работы команд и рождением маркетинговых инноваций. Хотя понимание необходимости дальнейшего инновационного развития у ректора есть.

Существующая система контроля поощряет обучение. В случае самостоятельного повышения квалификации (защиты кандидатской, докторской диссертации) повышается оплата труда. Также меняется характер учебной нагрузки от ведения занятий в колледже (системе среднего специального образования) преподавателями, не имеющими ученой степени, до работы с аспирантами, ведения научных проектов и грантов профессорским составом. От количества опубликованных статей, учебно-методических комплексов, монографий, участия в научных конкурсах, грантах и реализации других направлений развития за год зависит уровень заработной платы преподавателя.

Основные выводы и рекомендации

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие негативные стороны являющиеся следствием существующей системы контроля в КИ:

1. Отсутствует стратегия и ее увязка со стандартами эффективности.

2. Необходимость расширения рынка сбыта приводит к поиску новых путей развития. Однако, этот поиск не основан на соответствующих исследованиях и представляет собой хаотическое движение.

3. Это приводит к снижению приверженности сотрудников за счет нарушения «психологического контракта» из-за увеличения нагрузки.

4. Отсутствует анализ отклонений. Корректирующие воздействия включаются в редких случаях.

5. Маркетинговая деятельность КИ ближе к трансакционному маркетингу, чем к маркетингу взаимоотношений. Это является негативной стороной в условиях резкого повышения конкуренции на рынке.

6. В генерации идей не задействованы потребители, конкуренты, основной персонал.

7. Отсев идей осуществляется директивно ректором, без соответствующей аналитической проработки вопроса. Это приводит к отсеву ряда перспективных направлений.

8. Предварительное проектирование поручается неработоспособным командам.

9. Оценка и совершенствование продукта проводится директивно ректором. Иногда это приводит к дальнейшей однобокости проработки вопроса.

10. Имеет место нежелательный собственный и дрейф конкурентов.

11. Неэффективность создания высокорезультативных команд обусловлена отсутствием четкого формирования смысла и целей создания команды и недостаточной мотивацией персонала к данной работе.

12. Неэффективность вовлечения персонала обусловлена преимущественным использованием не того метода коммуникации и в целом не осознанием собственника необходимости данного процесса

13. Существующая система контроля поощряет обучение сотрудников за счет использования методов материальной мотивации.

Список литературы.

1. Стори Джон. Парадокс контроля: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.4 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

2. Фентон-О Криви Марк. Управление психологическим контрактом: Учеб.-метод. Пособие. Блок 1: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

3. Степлтон Тони. Развитие маркетинга взаимоотношений: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.14 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

4. Блакмон Кейт. Проектирование новых товаров, процессов и услуг: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.9 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

5. Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

6. Стори Джон. Вовлечение персонала и расширения полномочий: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.11 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009