Как сформировать стратегию развития частного образовательного учреждения?

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. В данной статье рассмотрено практическое применение рыночного и ресурсного подходов к формированию стратегии развития частного образовательного учреждения. На основе применения известных моделей Портера и Гранта сформировано стратегическое видение конкретного образовательного учреждения.

Ключевые слова: стратегия развития образовательного учреждения, стратегическое планирование, ресурсный подход, рыночный подход.

В настоящее время к отечественному менеджменту приходит осознание важности и необходимости стратегического управления. Меняются внешние условия, стабилизируется законодательная база, бизнес становится более предсказуемым и на смену краткосрочным финансовым желаниям приходит осознание необходимости достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и соответствующего стратегического видения.

В настоящей статье автор хочет рассказать о практической применимости ряда известных западных моделей, помогающих сформировать стратегические перспективы организации. Рассмотрение пойдет на примере деятельности частного образовательного учреждения. Это коммерческая организация основной вид деятельности, которой – это подготовка специалистов высшего и среднего образования, а также оказание образовательных услуг по повышению квалификации. Условно назовем эту организацию «Институт».

Осознание необходимости развития стратегического видения деятельности «Института» пришло к его руководству после принципиального изменения внешних условий функционирования организации. Дело в том, что «демографическая яма» начала 90-х годов существеннейшим образом сказалась на численности абитуриентов. Бизнес у «Института» был достаточно дифференцированным. Кроме дневного отделения по которому и произошло существенное снижение численности студентов, было заочное, дистанционное отделение, а также институт повышения квалификации – направления ориентированные на другое сегмент потребителей. Тем не менее, снижение численности студентов дневного отделения оказало существенное влияние на объем продаж в целом. После этого у руководства «Института» возникала необходимость и желание понять и сконцентрироваться на долгосрочных перспективах своей организации. Было принято решение о формировании стратегии развития. Для этого была создана рабочая группа, в число которой входили: ректор (собственник), проректор по учебной работе, проректор по научной работе, проректор по воспитательной работе, а также деканы и заведующие кафедрами.

Анализ был проведен по двум известным моделям:

1. Ресурсный подход к стратегии: Модель «Связи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами (автор Грант)»[1].

2. Рыночный подход к стратегии: Модель «Пять сил конкуренции (Портер)»[2].

Представим основные результаты проведенного исследования.

1. Ресурсный подход к разработке стратегии. Согласно автору данного подхода стратегия – выбор долгосрочного пути развития способностей и нуклонное следование выбранному пути. При данном подходе фокус внимания переносится с отрасли на саму организацию, и рассматриваются вопросы о том:

- что такое организационные способности и сети взаимоотношений;

- какое значение способности и взаимоотношения имеют для достижения организационных целей;

- какие новые способности могут потребоваться в будущее;

- как они должны развиваться или приобретаться.

Для того чтобы принести организации конкурентные преимущества, организационные способности должны обладать такими свойствами: неподражаемость, долговечность, релевантность, присваиваемость [3].

На рис. 1 представлена Модель «Связи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами», сформированная применительно к деятельности «Института». С ее помощью было сформировано стратегическое видение «Института». Стратегия развития ЧОУ «Институт» заключается в повышении эффективности деятельности «Института» связанного с ростом числа новых слушателей за счет предоставления им образовательных программ, адаптированных под требования работодателя, а также предоставления гибкой, дистанционной формы обучения.

Данная стратегия сформулирована, прежде всего, на основе тех ресурсов, которыми располагает организация. Следующий этап анализа, а именно рассмотрение рыночного подхода к стратегии позволит понять каким образом данное стратегическое видение стыкуется с перспективной динамикой развития рынка образовательных услуг. Результаты анализа стратегических перспектив с позиций рыночного подхода позволят нам в случае необходимости скорректировать или принципиально изменить сформулированную стратегию.

Рис. 1. Связи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами «Института»

2. Рыночный подход к разработке стратегии. Согласно этого подхода разработка стратегии начинается с исследования ближнего окружения и ресурсов организации, после этого следует дальнейший анализ и планирование с целью улучшения соответствия организации ее окружению. На рис.2 представлена Модель «Пять сил конкуренции (Портер)» сформированная применительно к деятельности анализируемого «Института». В модели Портера выделено пять источников конкурентного давления – утвердившиеся конкуренты внутри отрасли, потенциальные участники отрасли, товары-заменители, рыночная власть потребителей и рыночная власть поставщиков.

Рис.2. Пять сил конкуренции «Института»

Проведенный анализ по данной модели показал, что:

1. Угроза вторжения новичков оценивается как достаточно сильная. Это связано с современной тенденцией к экспансии в регионы крупных российских, а также международных образовательных центров. Кроме того, крупные отечественные Вузы движутся в регионы и открывают в них филиалы и представительства. Усиленными темпами развивается дистанционная форма обучения, однако ее признанные конкурентные преимущества пока сдерживаются действующим законодательством.

2. Рыночная власть поставщиков также оценивается как существенная. Школы и средние учебные заведения могут устанавливать контакты с любыми вузами и сузами с целью дальнейшей профориентации выпускников. Организации и предприятия города, а также центры занятости также вольны в выборе поставщиков образовательных услуг. В этом вопросе существеннейшее значение имеет опыт прошлого сотрудничества с «Институтом», а также наличие личных связей, контактов.

3. Рыночная власть потребителей оказывает среднее влияние, однако оно постоянно усиливается за счет возрастающих требований к профессиональным навыкам со стороны предприятий и организаций.

4. Угроза возникновения технологии – заменителя стандартной системы обучения в вузах и сузах можно оценить как сильную. Это связано с чрезвычайно быстрым развитием информационных технологий, педагогических и психологических знаний. За счет интеграции этих составляющих возможно появление принципиально новой технологии обучения.

Действующие конкуренты на региональном рынке образовательных услуг, представлены высшими и средними учебные заведениями, учебными центрами, занимающимися бизнес-образованием, повышением квалификации и профессиональной переподготовкой, а также учебными центрами в составе крупных корпораций. Конкуренция на данном рынке можно оценить как достаточно острую, особенно в свете снижения количества выпускников в связи с «демографической ямой» 90-х годов.

Результаты проведенного анализа говорят о стратегической необходимости:

- уделить большее внимание инновациям в образовательных технологиях, а также развитию дистанционных форм обучения;

- усиления удовлетворенности потребителей – студентов, плательщиков (кто оплачивает обучение студентов) – родителей студентов и руководителей предприятий и организаций, а также установления и усиления личных контактов с руководителями организаций и предприятий. По своей сути данный пункт означает необходимость перехода от трансакционного маркетинга (маркетинга основанного на одной сделке) к маркетингу взаимоотношений (маркетингу, основанному на создание долгосрочных взаимовыгодных отношений).

С учетом изложенного первоначальный вариант стратегии, сформулированный их соображений ресурсного подхода (соображений внутренних возможностей организации) должен быть пересмотрен.

Таким образом, был предложен следующий вариант:

Повышение эффективности деятельности «Института» связанное с ростом числа новых слушателей, а также слушателей, пришедших повторно за счет предоставления им образовательных программ, адаптированных под требования работодателя. Данные образовательные программы должны преподаваться с применением инновационных форм обучения, которые позволяют повысить усвояемость материала студентами, а также будут гибкими и удобными для них.

В целом хочется отметить, что процесс стратегического планирования должен быть гибким и стратегическое видение должно периодически пересматриваться. При этом однако важно, чтобы принципиальным стратегическим ориентирам «Институт» был верен достаточно долгое время, а менялись, совершенствовались подходы к их реализации.