Основные направления формирования стратегии развития энергетической компании.

Мансуров Руслан Евгеньевич,
кандидат экономических наук,
руководитель финансовой группы,
Казанская ТЭЦ-3 – филиал ОАО «Генерирующая компания»

Энергетическая отрасль России переживает сложный этап своего развития, вызванный рядом объективных причин. Среди них спад общественного производства, хроническая неплатежеспособность ряда промышленных предприятий и населения, глубокий износ основных производственных фондов энергетических компаний, не настроенность персонала работать в новых конкурентных условиях хозяйствования, а также наследственные неблагоприятные макроэкономические условия, заложенные при строительстве ТЭС в советские время и т.п. Реализуемая в настоящее время государственная политика в области реформационных преобразований энергетики ставят своей целью обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики, а также повышение эффективности производства и потребления энергии (Постановление Правительства РФ от 11 июля 2001г. №526 «О реформировании электроэнергетики РФ»).

В таких условиях крайне важна разработка комплексной стратегии функционирования энергетической компании, причем в качестве ключевых стратегических задач предлагается выделить:

-  достижение конкурентоспособности и экономической эффективности хозяйственной деятельности энергетических компаний.

-  обеспечение надежности снабжения тепловой и электрической энергией потребителей.

При этом, учитывая высокую социальную ответственность за надежность энергоснабжения, которая возложена на сотрудников энергетических предприятий предлагается рассматривать эти задачи как равнозначные.

Рассмотрим данные стратегические цели подробнее.

Не для кого не секрет, что деятельность любой компании направлена в конечном итоге на получение прибыли, причем ее величина должна быть соотнесена с теми затратами, которые были осуществлены в данном отчетном периоде. Таким образом, деятельность любой компании должна быть экономически эффективна. С этой точки зрения в деятельности энергетических предприятий имеются трудности, связанные с государственным регулированием тарифов на уровне, обеспечивающем социальную стабильность. В связи с этим в качестве ключевого механизма достижения экономической эффективности выступает снижение издержек производства энергии.

Переходя к рассмотрению стратегической цели достижения конкурентоспособности энергетической компании, следует отметить, что анализ литературных источников говорит об отсутствии единого мнению авторов по поводу определения экономической сущности категории «конкурентоспособность предприятия». В рамках данного исследования нам наиболее близко определение данного понятия предложенного Г.Н.Марченко и др. [1]. Согласно нему конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать, либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентоспособной продукции. Для случая, когда вопросы конкурентоспособности выпускаемой продукции стоят, не настолько остро (например, энергетическая отрасль): конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия противостоять внешним воздействиям, добиваясь лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

В целом следует отметить, что конкуренция в энергетике позволяет добиться ряда социально значимых результатов:

-  снижение издержек производства и как следствие тарифов на энергию;

-  ускорение внедрения прогрессивных технологий в энергетическом производстве;

-  повышение энергоэффективности в потребительском секторе (как следствие предоставления широкого круга услуг по энергосбережению);

-  улучшение состояния окружающей среды [2].

В сфере распределения и передачи энергии конкуренция исключена. В прочих видах деятельности возможны следующие формы конкуренции:

-  в сфере генерирования энергии – между генерирующими мощностями;

-  в сфере сбыта – между поставщиками энергии, доводящими их до конечного потребителя;

-  между энергетической компанией и поставщиками альтернативных энергоносителей;

-  между энергетической компанией и поставщиками энергосберегающих технологий.

Переходя к рассмотрению другой важной составляющей стратегии энергетической компании - обеспечению надежности снабжения тепловой и электрической энергией потребителей следует отметить, что под надежностью снабжения энергией следует понимать способность системы бесперебойно с необходимой мощностью обеспечивать энергией определенных параметров.

Проблема обеспечения надежности энергоснабжения имеет ярко выраженных социально-экономический характер. Она усугубляется еще и тем, что процесс потребления электрической энергии по времени совпадает с процессом производства, что обусловлено не возможностью хранения данного вида энергии в больших объемах.

Для достижения поставленных стратегических целей аналитическим путем был выделен ряд направлений среди которых (рис.1):

-  увеличение доли рынка тепловой и электрической энергии;

-  обновление основных производственных фондов;

-  освоение смежных рынков (энергосберегающего оборудования, энергоремонт, техническое обслуживание);

-  создание резервного (страхового) фонда (МТР, топлива, финансовых ресурсов);

-  снижение (оптимизация) издержек производства.

Рис.1 Стратегические цели энергетической компании.

Рассмотрим каждое из них.

1. Увеличение доли рынка тепловой и электрической энергии.

Мероприятия по реализации данного стратегического направления могут быть условно разделены на две составляющие:

-  прирост доли рынка за счет причин, не зависящих от энергетической компании. В качестве примера можно привести увеличение потребления электрической энергии вследствие роста общественного производства, увеличение потребления тепловой энергии за счет понижения температуры наружного воздуха и прочие причины.

-  прирост доли рынка за счет причин, зависящих от энергетической компании. В качестве характерного примера можно привести создание благоприятных условий для интеграции энергетической компании с предприятиями других отраслей промышленности. Целью данного мероприятия является образование холдинговых структур для создания таких экономических условий, при которых промышленному потребителю выгодно отказаться от собственных энергетических установок и приобретать энергетические ресурсы исключительно у энергетической компании. Также в качестве мероприятий по увеличению доли рынка можно выделить создание дифференцированной тарифной политики (разный тариф на потребленную энергию в дневное и ночное время и пр.); создание льготных условий для подключения к системе централизованного теплоснабжения (при этом потребитель отказывается от альтернативного источника энергетических ресурсов - газа) и прочее.

2. Обновление основных производственных фондов.

Ни для кого не секрет, что износ основных производственных фондов энергетических компаний достиг 60-70%. В создавшейся ситуации крайне необходима разработка научно обоснованной концепции обновления основных производственных фондов, причем на основе новейшим научных взглядов с применением новейших отечественных и зарубежных образцов техники. Осуществление технического перевооружения ОПФ энергетических компаний возможно двумя способами:

-  с полной остановкой оборудования;

-  с переносом несенной нагрузки на другие тепловые электрические станции энергетической компании.

Первый способ возможен при наличие в энергетической системе достаточного объема резервной мощности, способной компенсировать временное выбытие. В случае с котельными техническое переоснащение возможно в летнее время.

В целом логика подсказывает, что экономически эффективно эксплуатировать оборудование тепловых электрических станции до тех пор пока затраты на ремонт не превысят амортизационные отчисления данного оборудования. Такой вывод можно сделать исходя из простых соображений: амортизационные отчисления, являясь источником для простого обновления основных производственных фондов должны компенсировать расходы на ремонт (это не говорит о том, что данные денежные средства должны быть направлен на ремонтные нужды). В настоящее время у большинства энергетических компаний России этот предел значительно превышен.

Учитывая высокую степень изношенности оборудования и огромную социальную ответственность, возложенную на энергетические компании мероприятия по техническому перевооружению ОПФ должны реализовываться в кратчайшие сроки, а учитывая крайнюю недостаточность собственных источников мероприятия должны осуществлять на инвестиционной основе. При этом кроме прямого инвестирования денежных средств в обновление энергетических компаний, возможны другие варианты. Например, инвестиционная схема, предусматривающая погашение кредита энергетической компанией за счет льготного тарифа за поставленную тепловую и электрическую энергию. Создание холдинговых структур может ставить перед собой цели обновления энергооборудования. Перевооружение по схеме «построил – окупил затраты и норму прибыли – передал в собственность государства или энергетической компании». Возможны и другие варианты.

Реализация данного стратегического мероприятия должна рассматриваться в комплексе с мероприятием по снижению (оптимизации) издержек производства. Так как ввод нового объекта влечет за собой увеличение доли амортизационных отчислений в себестоимости продукции, а с учетом государственного регулирования тарифов это может привести к временному снижению прибыли в краткосрочном периоде. Зато даст конкурентное преимущество и как следствие рост прибыли в долгосрочном периоде.

3. Освоение смежных рынков (энергосберегающего оборудования, энергоремонт, техническое обслуживание).

Переходя к рассмотрению данного стратегического мероприятия, хочется отметить, что в рамках одного энергетического холдинга возможно создание ряда предприятий (не только основного вида деятельности), которые имеют различные направления своей деятельности.

К основным видам деятельности следует отнести:

-  генерация тепловой и электрической энергии;

-  передача электрической энергии;

-  передача тепловой энергии;

-  сбыт энергии.

К вспомогательным видам деятельности можно отнести:

-  энергоремонт;

-  техническое обслуживание;

-  учет тепловой, электрической энергии;

-  охрана энергетических объектов;

-  энергосбережение;

-  социально-бытовая сфера;

-  прочее.

В рамках данного стратегического направления необходимо усиливать присутствие на соответствующих рынках товаров и услуг, не замыкаться на обслуживании предприятий собственной энергетической системы. Например, расширять возможности ремонтной базы и ремонтного персонала с целью выполнения не только ремонтных работ в рамках своей энергетической системы, но и в других отраслях промышленности. Также в сфере социально-бытового обслуживания, услуг по охране объектов и пр. необходимо добиваться экономической эффективности от деятельности на сторонних рынках, и за счет этого оказывать услуги предприятиям своей энергетической системы по льготному тарифу.

Вопрос освоение рынка энергосберегающих технологий следует рассмотреть более подробно вследствие неоднозначности эффективности участия энергетической компании в этом виде бизнеса. В общем случае экономическая эффективность в краткосрочном периоде можно определить как разность между прибылью от реализации энергосберегающего оборудования и недополученной прибылью за счет снижения потребления энергии. Но такой подход верен только в краткосрочном периоде, чтобы оценить эффект или ущерб сейчас. При такой оценке вероятно, что участие энергетической компании в этом виде бизнеса не целесообразно. Если же рассматривать это с позиций долгосрочной перспективы, то участие энергетической компании в этом в бизнесе позволит ей уйти от прямой конкуренции с поставщиками энергосберегающих технологий, а также найти баланс между этими интересами.

4. Создание резервного (страхового) фонда (МТР, топлива, финансовых ресурсов).

С целью повышения надежности энергоснабжения в энергетических компаниях необходимо создание централизованного резервного фонда. Размер резервного фонда должен определять по-номенклатурно на основе анализа отказов оборудования. Формирование резервного фонда топлива должно формировать исходя из удаленности генерирующих мощностей от подъездных путей. Резервного фонда финансовых ресурсов создается с целью оплаты непредвиденных расходов, как выплата штрафов, неустоек от ненадлежащего исполнения договоров энергоснабжения, вызванного отказом оборудования и прочими причинами. При формировании резервных фондов должен обеспечиваться баланс интересов по обеспечению надежности и экономической эффективности деятельности. В тоже время величина запаса должна быть экономически обоснованна, т.е. соотнесены затраты на хранение запаса с возможными убытками в случае отсутствия необходимых ресурсов в запасе. Реализация данного стратегического мероприятия должна осуществлять в комплексе с другими стратегическими мероприятиями.

5. Снижение (оптимизация) издержек производства тепловой и электрической энергии.

Анализ структуры затрат производства тепловой и электрической показывает, что 60-70% всех затрат составляет топливо. Таким образом, ключевым направлением снижения издержек производства должна выступать оптимизация расхода топлива. В качестве основного показателя, который характеризует эффективность использования топливных ресурсов на тепловых электрических станциях являются удельные расходы топлива на производство тепловой и электрической энергии (г/кВтч и кг/Гкал). Особенность производственного процесса в энергетике обусловлена комплексной выработкой тепловой и электрической энергии, при которой наиболее экономически эффективный режим работы оборудования достигается в том случае, когда выработка электрической энергии производится по теплофикационному циклу. При котором пар, сработанный в турбине далее идет потребителю. Наименее эффективный режим работы тепловой электрической станции является выработка электрической энергии по конденсационному циклу, при котором пар после турбины сбрасывается в конденсатор, где просто охлаждается.

Таким образом, в качестве основного направления реализации данного стратегического мероприятия является загрузка оборудования тепловой электрической станции с учетом максимально возможной выработки тепловой энергии. Данный вопрос должен прорабатываться комплексно с предыдущим стратегическим мероприятием – «увеличение доли рынка тепловой электрической энергии».

Переходя к рассмотрению прочих затрат на производство нельзя не остановиться на ремонтном обслуживании основных производственных фондов, которые в структуре себестоимости занимают 10-15%. В качестве основного направления оптимизации издержек в данной области следует выделить переход от планово-предупредительных ремонтов к ремонтам по фактическому негативному состоянию оборудования. Выводы, о котором должны производиться на основе заключений технического освидетельствования состояния оборудования, а также ухудшения параметров работы оборудования.

В целом, решение по данному мероприятию необходимо прорабатываться комплексно со стратегическим мероприятием – «обновление основных производственных фондов».

В составе затрат также можно выделить статью «Вспомогательные материалы», которая в структуре себестоимости занимает 3-5%. Оптимизация данных затрат должна проводиться на основе соотнесения экономической эффективности от их использования и затратами на их приобретение.

В заключении проведенного исследования хочется отметить, что все выделенные мероприятия, обеспечивающие достижения стратегических целей энергетической компании должны рассматриваться в комплексе в виду невозможности реализации одного направления в отрыве от других. Например, совершенно не возможно реализовывать мероприятия, по техническому перевооружению не увязывая их с требованиями надежности или формировать резервный фонд, не соизмеряя его с выделенным финансированием. В целом стратегия развития энергетического предприятия должна обеспечивать баланс интересов всех направлений развития и быть нацеленной, как было сказано выше на достижение конкурентоспособности, экономической эффективности хозяйственной деятельности и обеспечение надежности снабжения тепловой и электрической энергией потребителей. Таким образом, нами были сформированы основные стратегические цели развития энергетической компании, предпринята попытка уточнить направления реализации данных целей. Данное исследование дает возможность начать конкретную практическую работу в области формирования стратегии экономического развития энергетической компании.

Список литературы:

1.  Г.Н.Марченко, С.Н.Михайлов, Р.Е.Мансуров Оценка экономической конкурентоспособности энергетических предприятий. Казань.: КГЭУ, 2005г., стр. 26.

2.  Л.Д.Гительман, Б.Е.Ратников Эффективная энергокомпания. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002г. стр. 149.