Как разработать эффективную стратегию развития агропромышленной компании?

How to elaborate an effective development strategy of the agroindustrial company?

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. В статье предлагается практический опыт формирования стратегии управления организацией на примере деятельности агропромышленной компании.

The summary. In the article the practical experience of formation of policy of control of organization on an example of activity of the agroindustrial company is offered.

Ключевые слова: конкурентоспособность АПК, экономическая эффективность, показатели эффективности

Keywords: competitiveness of agriculture, economic efficiency, parameters of efficiency.

В настоящее время в отечественную практику управления компанией стало прочно входить модное слово «стратегия». Однако для большинства российских руководителей так и остается до конца не понятным, каким образом эту самую стратегию разрабатывать и как с ее помощью, потом компанией управлять. Так и получается, наши компании «плывут по воли волн» отбиваясь от решения тактических задач и не отслеживая стратегических перспектив.

В данной статье автор хочет поделиться практическим опытом разработки стратегии развития агропромышленной компании. При этом в данной работе автор принимал непосредственное участи в качестве приглашенного консультанта.

Итак, перед вновь заступившим Генеральным директором Собственником компании была постелена в качестве одной из задач задача об организации стратегического управления в компании. Собственник посчитал, что хватит «плыть по воли волн», пора начинать более осознанно смотреть в будущее. Сложность этой ситуации заключалась в том, что ни сам Собственник, ни Генеральный директор, ни кто-либо из руководящего персонала не обладали требуемым опытом формирования стратегии. Сфера деятельности компании – агропромышленный бизнес также не давал повода для оптимизма в части бенчмаркинга опыта других компаний. Данного опыта было мало, и изучить его не представлялось возможным.  Оценив данный комплекс проблем, руководство компании «АгроПрогресс» приняло решение о привлечении независимого консультанта для сопровождения процесса разработки стратегии компании. При этом сам Генеральный директор сделал правильный выбор и решил непосредственно в данном процессе участвовать.

Так каким же образом, приглашенный консультант организовал разработку стратегии? Начал он с того, что провел ряд совещаний-семинаров на которых было подробно рассказано, объяснено что такое миссия, ценности, видение и стратегия компании и главное – для чего собственно это все нужно.

Было пояснено, что Миссия компании представляет собой четко сформулированный, внутренний документ, объясняющий цель создания организации и ее основные задачи. Ценности – это то, что важно и ценно для компании. Видение компании представляет собой четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне- и долгосрочные цели организации. Это то, чем компания хочет стать, какой хочет видеть себя в глазах окружающего мира. Стратегия – это образ действий, выбор таких видов деятельности, в которых организация хочет достичь совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Далее, когда весь ключевой, руководящий персонал компании стал понимать, что им предстоит разработать консультант совместно с Генеральным директором приступил к формированию команды по разработке стратегии. В первую очередь при этом оценивалось не должностная позиция в компании, а креативность, гибкость мышления, а также, если хотите «наличие искры в глазах» при постановке новой интересной задачи. Таким образом, из 110 руководителей и специалистов было выбрано 12 человек. В их число вошли: Генеральный директор,  директор по маркетингу, директор по экономике, технический директор, директор по информационным технологиям, главный технолог, главный инженер, начальник производства, ведущий специалист отдела маркетинга, ведущий экономист, помощник Генерального директора, начальник складского хозяйства. Приглашенный консультант входил в эту группу на правах фасилитатора – генератора конструктивных обсуждений. Работа данной группы была организована в виде Совета по разработке стратегии, который после перерос в Совет по стратегическому развитию. На начальном этапе он проходил 1 раз в неделю, отдельно от других производственных совещаний. В послеобеденное время, когда наиболее острые оперативные задачи уже были решены в специальном конферент зале с неформальной деловой обстановкой. У всех участников не зависимо от должности был круглый стол, большие удобные стулья, во время обсуждения можно было пойти налить себе чай, кофе. Это было сделано специально, чтобы снять напряженность, которая сопутствует обычному совещанию и «разбудить» творческую составляющую участников. Генеральный директор был настроен консультантом на равноправное участие, а не доминирование, насколько это было возможно осуществить. Работа Совета строилась, базируясь на принципах «мозгового штурма». Сначала полчаса поиска идей, при этом поощрялось высказывать все мысли, которые приходили в голову по формулировкам миссии, ценности, видения и стратегии. Даже если они на первый взгляд казались нереальными и смешными. Критика на данном этапе строго запрещалась. Высказанные мысли – формулировки лишь записывались. Далее участники переходили к обсуждению высказанных на первом этапе формулировок. Часть из них отметалась, часть осмысливалась, часть понравившихся и наиболее полно отражавших суть развития организации переносилась в итоговый лист Совета. По окончании каждого Совета участники уходили с итоговым листом и заданием в течение недели думать и осмысливать предложенные формулировки миссии, ценности, видения и стратегии компании на соответствие с реальным ее вектором развития.

В итоге работы через 2 месяца появились версии миссии, ценности, видения и стратегии, которые уже предлагались на рассмотрение и утверждение собственнику компании.

Вот эти формулировки:

«Миссия агропромышленной компании «АгроПрогресс» состоит в обеспечение населения высококачественными, натуральными продуктами питания в требуемом количестве и ассортименте, которое поможет сохранить здоровье, работоспособность и обеспечит долголетие».

Ценности – это то, что важно и ценно для компании «АгроПрогресс». «Для нас ценно сохранение здоровой нации России путем обеспечения ее населения натуральными и высококачественными продуктами питания».

Видение компании «АгроПрогресс» – «Усиление интеллектуального капитала обеспечит инновационность развития компании «АгроПрогресс», что в свою очередь даст возможность достичь высоких финансовых результатов, позволяющих войти в пятерку лидеров среди агропромышленных производителей, за счет идеальных отношений с партнерами, клиентами и постоянного поиска путей удовлетворения их потребностей».

Стратегия компании «АгроПрогресс» – «Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности компании «АгроПрогресс» через инновационный прорыв в развитии за счет усиления и развития интеллектуального капитала».

Забегая вперед, следует отметить, что позже с прохождением определенного времени данные формулировки так же были подвергнуты существенной корректировке. Но на данном этапе компания «АгроПрогресс» сформировала свой взгляд в будущее именно таким образом.

Далее предстояло решить вторую задачу: «Каким образом с помощью данной стратегии управлять компанией «АгроПрогресс»?». Для решения данной задачи был использован еще один подход из западного менеджмента – Система сбалансированных показателей.

На основе разработанной стратегии Советом по стратегическому развитию была сформирована стратегическая карта, в которой определены ключевые направления деятельности, с помощью которых компания предполагает достижение своих стратегических целей. В качестве таковых в системе сбалансированных показателей (далее ССП) выделяются: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Однако участниками Совета было предложено в качестве последней составляющей рассматривать не «обучения и развития», а более широкое понятие – «интеллектуальный капитал» компании. Таким образом, для компании «АгроПрогресс» была  предложена следующая система (рис. 1).

Более детализированно предлагаемый механизм реализации стратегии «АгроПрогресс» представлен на рис. 2 «Стратегическая карта управления конкурентоспособностью компании «АгроПрогресс».

Затем ключевые направления деятельности детализировались по показателям уровне работы подразделений компании, далее до уровня конкретных сотрудников.

Рис. 1. ССП в системе стратегического управления агропромышленной компании «АгроПрогресс»

Рис. 2. Стратегическая карта стратегического управления компании «АгроПрогресс»

Предполагалось, что за счет эффективно функционирующих бизнес-процессов строятся хорошие взаимоотношения с клиентами, предлагаются доступные для потребителя товары хорошего качества и своего ценового сегмента, строится брендовая политика. Это в свою очередь обеспечивает эффективное использование активов, совершенствование структуры издержек, расширение возможностей дальнейшего развития. В результате формируется заключительный уровень, определяющий долгосрочную ценность для акционеров и собственников – конкурентоспособность агропромышленной компании «АгроПрогресс».

Предлагаемая система ключевых показателей деятельности агропромышленной компании «АгроПрогресс», обеспечивающая контроль за достижением стратегической цели представлена в таблице 1. Набор данных показателей был определен на основе экспертного метода участниками Совета по стратегическому развитию компании «АгроПрогресс».

Затем была Советом была распределена ответственность по подразделениям за выполнение ключевых показателей деятельности агропромышленной компании «АгроПрогресс» (таблица 2). В итоге ответственные подразделения формируют и контролируют выполнение ключевых показателей деятельности сбалансированной системы компании. На основе полученных данных по этим показателям формируется система отчетности по ключевым показателям сбалансированной системы агропромышленной компании (таблица 3).

Данная форма стала механизмом контроля эффективности достижения стратегических целей для высшего руководства компании. На основе анализа причин сложившихся отклонений, причин невыполнения или перевыполнения плановых (или нормативных) показателей разрабатываются управленческие решения, направленные на корректировку той или иной составляющей работы компании.

Для организации контроля выполнения показателей на уровне подразделений и ответственных исполнителей были также разработаны соответствующие формы. В рамках данной статьи они приводиться не будут, чтобы излишне не загружать материал. Скажем лишь, что построены они по аналогичному принципу, что и таблица 3.

Также следует уточнить, что по некоторым показателям не может быть установлено планового (целевого) задания. Например, по показателю «Цена конкурента» целевого значения быть не может, а возможно проведение мониторинга цен конкурентов. Есть ряд показателей, задание для которых устанавливается не в виде цифрового значения, а в виде тестовой задачи. Например, «Установление причин отказа, аварии» задание может звучать например так: «В срок до _____ разобраться в причинах инцидента, произошедшего ______».

Таблица 1

Система ключевых показателей деятельности агропромышленной компании «АгроПрогресс»

Таблица 2

Определение ответственности по подразделениям за выполнение ключевых показателей деятельности

* Условные обозначения: ОС – отдел снабжения, ПО – производственный отдел, ПЦ – производственные цеха (подразделения), ОУП – отдел управления персоналом, ЭО – экономический отдел, ФО – финансовый отдел, Б – бухгалтерия, ЮО – юридический отдел, IT – отдел информационных технологий, ОМ – отдел маркетинга, ОП – отдел продаж.

Таблица 3

Ключевые показатели ССП компании «АгроПрогресс»

Таким образом, в результате совместной работы участников «Совета по стратегическому развитию» и приглашенного консультанта была осуществлена разработка стратегии развития организации, ее миссии, видения и цели. На основе этого была разработана стратегическая карта управления и предложен ряд показателей для постоянного мониторинга направления стратегического движения. Деятельность Совета приобрела постоянную форму, правда участники стали собираться ежеквартально, а не каждую неделю. На Совете рассматривались итоги работы за квартал, оценивалось выполнение показателей, но по-прежнему уклон делался не на поиске виноватых в их выполнении (для этого существовали оперативные и другие совещания), а на корректировке стратегических направлений развития.

Таким образом, вновь принятый Генеральный директор в течении первого года успешно справился с поставленной собственником задачей по разработке стратегии и постановке стратегического управления в компании «АгроПрогресс». И наверно излишне говорить о том, собственник остался доволен результатами его работы!