Оценка соответствия корпоративной культуры стратегии развития образовательного учреждения

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань)

Не секрет, что корпоративная культура оказывает существенное влияние на деятельность организации и в частности на возможности осуществления и реализации стратегического выбора.

В настоящей статье представлена попытка оценить степень соответствия корпоративной культуры стратегии развития Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань) (далее ЗФИЭУП).

Но в начале скажем несколько слов об организации и ее стратегии развития. Стратегию развития ЗФИЭУП можно охарактеризовать, используя модель «Общие стратегии по Портеру» [1]. В части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ЗФИЭУП старается получить устойчивое конкурентное преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов.

В части дистанционной формы обучения ЗФИЭУП придерживается стратегии получения конкурентного преимущества основанного на дифференциации. Кроме нас в нашем регионе по такой форме обучения не обучает никто. Если принимать в расчет физически присутствующие в нашем регионе вузы и не учитывать, расположенные в других регионов и использующих аналогичные дистанционные технологии. За счет дистанционной формы обучения мы предоставляем потребителям особую ценность – удобный график и форму обучения.

Эти стратегические направления развития сочетаются с переходом от трансакционного маркетинга (маркетинга «основанного на одной сделке») к маркетингу взаимоотношений. Дело в том, что успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Таким образом, важнейшим критерием эффективности перехода к маркетингу взаимоотношений следует считать уровень развития корпоративной культуры.

И таким образом, мы плавно переходим к предлагаемому способу оценки соответствие корпоративной культуры выбранной стратегии. Данный анализ проведен на примере деятельности Зеленодольского филиале и основан на использовании модели Культурная сеть [2] (рис.1). Стоит отметить, что структура кадрового состава следующая: 73% - это преподаватели пенсионного возраста (50-60 лет), 12% - это преподаватели в возрасте 40-50 лет, 10% - это преподаватели в возрасте 30-40 лет и 5% - молодые преподаватели (до 30 лет).

Парадигма - Соблюдение классической формы учебного процесса любой ценой. Как в школе. Эта парадигма сильно поддерживается руководителями и преподавателями «старой закалки» - выходцами их школ. Данная позиция сильно мешает успешной деятельности филиала в новых инновационных условиях, когда например, необходимо «помочь» в учебе представителю властной элиты города и/или района или просто предоставить свободный график посещения занятий работающему студенту. Также нет понимания того, что деятельность студенческого актива в проведении различных акций на уровне города, района – это есть их практически бесплатная работа по Event-маркетингу, по продвижению филиала. Соответственно данная работа студентов должна компенсироваться лояльным отношением к непосещению занятий и не завышением требований при сдаче экзаменов и зачетов. Кроме того, такая парадигма мешает внедрению IT-технологий в образовательный процесс и в целом ставит под угрозу возможность реализации стратегии.

Рис. 1. Культурная сеть ЗФИЭУП [3].

Символы. Возможность исковеркать название института и периодическое использование данного неблагозвучного названия студентами не может положительно отражаться на имидже филиала и вуза.

Истории и мифы. Сейчас в меньшей степени, но до моего прихода периодичность смены директоров была в среднем год. Соответственно это не вселяло в работников уверенность в стабильности новой власти и его курса. Сомнения остались и сейчас. Мифы о скором закрытии филиала в связи со снижением наборов также активно муссировались в тот же период нестабильности власти в филиале. Кроме того, действия по частым сменам директоров со стороны собственника укрепляли в сознании сотрудников филиала не только выше приведенные установки, но еще и установки на важность «внешнего блеска», а не внутреннего качества. Директоров снимали по несущественным причинам – например за плохой цветник.

Все это также усложняет задачу реализации выбранного стратегического направления.

Ритуалы и обычаи – много говорить и мало делать. Кто кого первый обвинил, тот и прав и т.д. Это является последствием того, что основной ППС был набран из преподавателей школ и техникумов. Для государственных советский образовательных учреждений такой стиль работы, наверное, был нормальным, но он абсолютно не приемлем для коммерческой организации действующей в условиях жесткой конкуренции.

Системы контроля. Высока роль субъективности оценки достижений. Кто «ярче» рассказал о своих достижениях тот и пользуется благосклонностью. Снижена роль формальных систем контроля. Это приводит к награждению непричастных и наказанию невиновных со стороны головного вуза и в целом не способствует реализации выбранной стратегии.

Организационные структуры. Организационная подчиненность преподавателей в головной вуз затрудняет управляемость и развитий новой культуры. Препятствует реализации стратегии.

Властные структуры представлены Руководителями «старой закалки» - педагогами, вышедшими из классической школы и «новыми» руководителями – идущими к инновациям и IT-технологиям. Это не говорит о том, что только молодые и новые способствуют реализации выбранной стратегии есть и заслуженные работники нашего филиала, которые стремятся к инновациям. Тем не менее, для реализации стратегии, их доля должна быстро расти.

В целом можно сказать, что в современном состоянии культура филиала будет препятствовать реализации стратегии основанной на инновациях в учебном процессе и переходе к маркетингу взаимоотношений.

Таким образом, на основе проведенного анализа предлагается реализовать следующий план мероприятий, составленный с учетом критериев SMART (табл. 1).

Таблица 1

План изменения маркетинговых стратегий Зеленодольского филиала

Реализация данного плана позволит повысить вероятность реализации стратегии развития филиале, основанной на переходе к маркетингу взаимоотношений. При этом стоит отметить, что качественные изменения этой ситуации уже идут и в настоящее время, но при таких темпах понадобится еще 2-3 года для изменения кадрового состава и культуры. Не было бы только поздно!

Литература.

1.  Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн.5: Учеб.пособие / пер с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 136с.: фот., схем., рис., табл. - (R820 «Стратегия»)

2.  Буджихавон Дев К. Реализация стратегии: структура, системы, культура и изменения. Кн.6: Учеб.пособие / пер с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 120с.: схем., рис., табл., граф. - (R820 «Стратегия»)